主管為了便於管理，應該規定下屬在單位時間內的工作量。這種做法是提高效率的保證，達到事半功倍的效果。
單位時間的工作量等同於勞動定額的概念。勞動定額是指在一定的生產和技術條件下，生產合格的單位產品或工作量應該消耗的勞動量（一般用勞動或工作時間來表示）標準或在單位時間內生產產品或完成工作量的標準。
單位時間的工作量的高低蘊涵著生產效益和勞動合理運用的標準，反映的是員工勞動生產率的先進水平，不僅體現了勞動與產品的關係，還體現了勞動配備與組織的關係，它還是計算完成單位合格產品或單位工程量所需人工的依據。
主管為了便於管理，應該規定下屬在單位時間內的工作量。這種做法是提高效率的保證，達到事半功倍的效果。
主管在給下屬規定單位時間工作量的同時，就是一個了解下屬工作能力，製訂工作計劃的過程。首先，規定的工作量應該是下屬有可能實現的，不能嚴重脫離現實。不現實的規定對下屬來說隻是不能承受的壓力，對主管來說也是無意義的安排。
如果是一些惰性比較強的下屬，單位時間應該具體一些，讓下屬明白他每分每秒需要做的工作是什麼，下一時刻需要做的是什麼。有效的時間計劃與合理的工作目標是提高工作效率的重要保證。
主管規定出下屬在多長時間內完成多少工作，等於是把一個大的任務分解為若幹個小任務。這種管理方法可以讓下屬的工作變得井然有序，從容不迫。而且，從小的方麵入手，會發現看似困難的任務不那麼有難度了。
身為一個主管，既要有控製全局的能力，又要有觀察細節的眼力。如果一個主管想提高團隊的工作效率，需要先關心每一位下屬的工作效率。看一看誰是平均線以下的水平，這個人就是需要改善工作的人。主管給這位下屬規定了單位時間的工作量，便於監督下屬的工作狀況，較之前是進步還是退步。
關於時間管理的帕金森法則認為，很多時候工作在最終期限到來前是不可能被完成的。這一法則的提出依賴人與生俱來的惰性和對最後期限的潛意識發揮作用。通常，人們會下意識地根據完成時限的遠近把工作分為三六九等，完成時限越近，人們對某項工作的關注度越高、投入的精力越大。所以，迫近最後期限的工作，會促使人們挖掘自身的潛能，調動一切資源保證任務按期完成；而那些完成時限較遠或可以被無限期推遲的工作往往被束之高閣。
關於惰性，蕭伯納曾說過：“懶惰就像一把鎖，鎖住了知識的倉庫，使你的精力變得匱乏”。比如，你希望下屬這周把工作完成，但是結果是拖拖拉拉，效率低下。明明一個星期可以完成的工作，非要兩個星期才做完。很多時候下屬表現欠佳，就是因為惰性作祟。每一個人或多或少會有些惰性，關鍵是如何去克服它，身為主管有義務去監督下屬的工作。
而帕金森法則給了主管們這樣一個啟示：為避免下屬拖拉、克服惰性，應該為工作設置盡可能短的完成時限，通過時間的壓力保持工作的動力，確保每一項工作都能在第一時間完成，以便爭取主動；對於那些對未來起重要作用的長遠目標和長遠規劃，主管可以對其進行合理分解，細化為在每一階段可完成的小目標，並設定嚴格的時限，以避免這些重要而不緊急的任務在日常工作中被忽視，出現平時不燒香、臨時抱佛腳的被動局麵。
主管規定下屬單位時間的工作量就是在貫徹帕金森法則。簡單地說，主管給下屬設定一個勞動定額，有效地監督下屬的工作進度。標準製定之後，下屬就會有一種時間的緊迫感。這種緊迫感會產生一種壓力，產生一種自我約束。主管通過規定下屬單位時間的工作量來實現下屬對工作的自律，遠比整天督促著下屬應該如何工作更有效。
提高工作效率需要一個過程。如果一個曾經效率低的下屬通過一段時間的努力，能夠順利地完成規定的任務量，說明下屬自身能力也在不斷地提高。這如同老師對學生布置作業，開始的時候，學生很吃力地完成作業，甚至產生了抵觸情緒，但是在老師的監督和幫助下，通過自己的努力可以順利完成功課，這就是一種提高。這種提高對於下屬個人來說是一小步，但是從整個團隊來講每個人一小步，整個團隊將會邁進一大步，工作效率自然可以提高。
這是一種有效的評估下屬工作表現的方式。主管可以根據下屬的表現，進一步做出賞罰的舉動。這種管理方法還可以讓下屬的工作更加有序，即使主管有一天不在辦公室，下屬還是可以按部就班地做好自己的事情。