沒有獎賞，會削弱下屬對主管的忠誠，沒有懲罰，等於是縱容下屬的錯誤行為。當賞無可賞，罰無可罰之時，可能導致下屬對主管的威脅，給團隊帶來更嚴重的負麵影響。
賞罰幾乎是主管們的日常工作。論功行賞能極大地調動下屬的積極性，形成人人力爭上遊的局麵，給團隊帶來活力；按罪行罰可以避免下屬犯重複的錯誤，警醒下屬們工作時要認真負責，使團隊形成嚴謹的工作作風。
反之，賞罰做得不好，出現賞無可賞，罰無可罰的局麵必然帶來壞結果。沒有獎賞，會削弱下屬對主管的忠誠，沒有懲罰，等於是縱容下屬的錯誤行為。當賞無可賞，罰無可罰之時，可能導致下屬對主管的威脅，給團隊帶來更嚴重的負麵影響。
可見，賞罰並不總是給團隊的發展帶來正麵的效果，使用不當就可能導致兩敗俱傷。在現代企業管理中，如何賞罰才能避免出現“賞無可賞，罰無可罰”的局麵呢？
主管賞罰下屬要循序漸進。無論是要獎賞下屬，還是要處罰下屬，主管都要記住“心急吃不了熱豆腐”。下屬隻是由於一些失誤，非有意而造成了一些損失，主管應該盡量給他機會，根據他所犯錯誤的嚴重程度而執行相對等的懲罰措施。如果下屬隻是犯了一個大多數人看來不嚴重的錯誤，主管卻對其進行嚴厲的懲罰，不僅受罰者心裏有怒氣，其他下屬也會覺得主管為人太過苛刻、冷漠。假如有一天別的下屬犯了較為嚴重的錯誤，主管還能用什麼樣的懲罰來懲戒下屬呢？
主管賞罰下屬要有具體的標準，設定一個上限，畢竟賞罰的起點越高，以後進一步賞罰的空間就越狹小。何況，下屬的表現有可能因為某些因素而發生變化，比如，下屬努力的邊際成本是遞增的，這就要求獎賞必須相應地保持遞增，但是這就更容易導致賞無可賞問題。因此，主管獎罰下屬的第一原則是要循序漸進。
曾國藩對下屬的賞罰就是循序漸進、按部就班。例如，曾國藩發現犯人鮑超武功高強，先是提拔他擔任低級的哨官，後來在打了多次勝仗之後擢其升至正三品的參將，最後官至副一品的代理浙江提督。鮑超從一個階下囚到副一品軍官，身份越是懸殊，獎賞便越顯分量，這樣的下屬怎會不為曾國藩拚死賣命呢？其他僚屬，例如江忠源、胡林翼、羅澤南和彭玉麟等也都漸次獲得提升。追隨曾國藩南征北戰的文人武將為數眾多，曾國藩對他們都是論功行賞，按罪行罰，按照下屬功勞和犯錯的大小逐步提升或懲罰下屬。
如果主管對下屬的賞罰沒有一定上限，隨意地施以賞罰，對下屬來說不是什麼值得注意的事情。如果下屬隻需要付出一點點努力便可以得到很多的獎勵，或者隻因為一點錯誤就受到嚴厲的懲罰，必然喪失努力工作的動力。
主管越是重視謹慎使用手中的賞罰權力，對下屬來說越是緊張。比如，太平天國後期，在湘淮軍的夾擊下，太平軍處境日益艱難。為了挽回敗局，天王洪秀全采取了一種並不高明的策略，那就是大封諸王以鼓舞士氣。據統計，洪秀全先後分封了2700多個王，大小文臣武將，親朋故友都如願以償當上了“王爺”。沒過多久封王的弊端就顯現出來，太容易得到的東西往往不令人珍惜，不但沒有達到王爺們齊心協力挽回敗局的目的，反而導致了太平天國內部秩序的嚴重混亂，大家都是“王”，誰也不服誰，彼此離心離德，客觀上加速了太平天國的覆亡。
其實，大部分員工是很好滿足的。所以賞罰分明，賞罰有度是根本。洪秀全是天王，而其他下屬迅速成為“王”，再加上兵權在握，太平天國怎麼可能不亂呢？在現代公司裏，也經常出現下屬升遷過快從而導致上司對其賞無可賞的尷尬局麵。
李一男大學畢業後進入某著名的通訊設備製造公司，憑借著出色的表現不到一年就從工程師升為華為的副總裁。當李一男達到副總裁的地位時，就陷入了賞無可賞的僵局。對於一個有事業心的人來說，是不希望自己停止前進的步伐的。幾年之後，李一男選擇了離開公司。
在職場上，賞罰可以五花八門，但賞罰的度和對象卻不能不斟酌，否則會收到適得其反的結果。道理很簡單，“物以稀為貴”。如果一個團隊中人人有賞，那就等於人人無賞，而且浪費了財力。反之，團隊中人人都受罰，等於人人無罰，還容易被下屬孤立。
主管應該根據下屬的業績做出客觀公正的評價。為團隊做出不同貢獻的下屬，應該得到不同程度和不同性質的獎賞。下屬犯了不同程度和性質的錯誤，應該采取區別對待。另外不要一味地采用“一棒子打死”的懲罰。
主管采用賞罰是為了督促和鼓勵每一位下屬發揮好的作用，最終求得整個團隊的高效率運轉。好主管在管理中可以做到，有賞有罰，合乎情理，而不稱職的主管是賞無可賞，罰無可罰，混亂管理。