第四章 物質激勵並不是萬能的
一提到激勵，很多人立刻便聯想到了獎金，聯想到了“紅包”。事實上，“有錢能使鬼推磨”是很多管理者信奉的“金玉良言”，他們以為隻要千金散去，下屬自然會紮根團隊，為企業效忠。然而，物質激勵雖然的確有助於提高下屬的工作積極性，但是在現實中，很多有才能的人，盡管待遇不菲，最終還是離開了公司。其根本原因就是，一些管理者僅僅注重了物質激勵，而忽視了非物質激勵的重要作用。
在這些管理者看來，就像“分分分，學生的命根兒”一樣，“錢錢錢，才是員工的命根兒”。於是乎，他們信奉“重賞之下，必有勇夫”，為了激勵下屬，留住人才，把加薪和獎金作為撒手鐧。但是，我們依然可以看到，很多優秀的人才並沒有因為升職加薪而繼續留在原單位，而是選擇了跳槽。
為什麼收入上去了，人卻毅然決然地走了呢？就像戀愛中先對對方失去感覺的一方似的，你對我再好，我對你也毫不留戀。
事實上，對於一個人來說，物質上的滿足並不是全部，要想贏得下屬們的衷心擁戴，作為中層，我們必須要物質精神兩手抓才行。這個世界上雖然有一種行為叫做“人為財死，鳥為食亡”，但更有一種行為叫做“士為知己者死”。如果僅僅重視物質上的激勵，而讓下屬感覺自己的工作和努力得不到認同，他們同樣會因為精神上的空虛而委靡不振，進而對自己所承擔的工作越來越缺乏興趣。
薑鬆被總公司派往外地任分公司的銷售主管助理，薪水相應地增加了很多。可是，漲了薪水的他工作不但沒有熱情，甚至還打算年底辭職。
薑鬆的工作能力和自尊心都很強，他習慣獨立思考問題和解決問題，在總公司時就取得過出色的業績，也正因為如此，他在總公司脫穎而出，被派到分公司協助銷售主管工作。然而，到了這個新崗位，領導卻當他是銷售菜鳥，事事不放心，甚至經常對他的工作橫加幹預。麵對這種不信任和頻繁幹涉，薑鬆非常不滿，盡管拿著高薪水，但他一點也沒有工作的心思，滿腦子想的都是辭職的事情。
很明顯，薑鬆的領導在管理上出了問題，他沒能做好激勵下屬的工作。職場中，很多管理者都會像薑鬆的領導一樣，覺得激勵員工就要實惠一點，除了升職就是加薪，但薑鬆的事例說明，僅靠物質激勵並不一定能贏得下屬們的擁戴。
我們不得不承認，每個人都不會對金錢熟視無睹。金錢的確是激勵員工的因素，一個穩固的報酬計劃對吸引、留住員工會起到一些作用，但是，物質激勵並不是唯一有效的激勵辦法，而且，很多時候，它甚至會起到反作用。原因很簡單，金錢所起到的激勵作用沒有長久性，額外得來的金錢會很快被員工花掉，並快速地被遺忘。這與管理者所希望實現的長期性、永久性激勵的目標是背道而馳的。
20世紀30年代，美國哈佛大學的心理病理學教授梅奧率領研究小組，在美國芝加哥郊外的霍桑電器工廠進行了長達8年的係列實驗，也就是著名的“霍桑實驗”。實驗結果表明：“工作的物質環境和福利的好壞，與工人的生產效率並沒有明顯的因果關係，相反，職工的心理因素和社會因素對生產積極性的影響很大。換句話說，工人不是‘經濟人’，而是‘社會人’，要調動其積極性，還必須從社會、心理方麵去努力。”
實際上，下屬並不總是在為金錢而工作。許多中層都會有這樣的經驗，一句簡單的問候，一個真誠的笑臉，一個拍肩的動作，都會讓下屬心花怒放，更願意服從管理。這就是非物質激勵的作用。
著名管理學家赫茨伯格曾將激勵要素排序，效果從強到弱分別是成就、認可和挑戰性。最初，赫茨伯格的研究引發了廣泛爭議，但是很多管理操作者的經曆證實了他的正確性。
老托馬斯?沃森剛剛接管IBM的前身公司時，就製定了一套嚴格的管理規範。但他的兒子小托馬斯?沃森回憶時，說道：“父親的管理哲學要遠比員工們在過去所習慣的具有更多的人性化色彩。父親特別注意做到不解雇任何人。他告訴員工們他會一如既往地依靠他們，而他的工作將是鍛煉他們成長。他懂得贏取員工忠誠的方式是尊重和強化他們的自尊。多年以後，當我加入IBM，公司便以豐厚的薪酬福利和員工對我父親極大的忠誠而著稱於世。但是回首創業之初，幾乎是白手起家，父親是通過他的言語激勵員工，從而獲得他們的忠心。”
一位有多年管理經驗的中層也曾說過：“物質激勵不是萬能的，花錢買不來員工長期的積極性。激勵不是交易，更不是博弈，因為金錢激勵有剛性，而且存在著邊際效用遞減。因此，必須實現金錢激勵與非金錢激勵的均衡。也就是說，以金錢激勵為基礎，以非金錢激勵為主體。”
因此，作為一名擁有廣闊發展前景的中層管理者，你一定要掌握多種多樣的激勵方法，尤其是非物質的精神激勵，這能體現出你的領導能力和管理水平，得到下屬們的衷心擁戴。