第四章 將激勵機製融入團隊的日常運作當中
現實中，很多中層管理者總是一切決策都是自己說了算。他們會將所有下屬的工作狀態看在眼裏，並且根據自己的判斷，來決定使用什麼樣的激勵方式。不過，因為隻是憑借個人判斷，認識難免會有片麵，最終就會使激勵失去應有的公平，並且這樣的管理方式，對於團隊的未來發展也會形成阻礙。
既然個人的決斷存在局限，那不如將激勵機製轉變成為固定的製度，在團隊內部製定明確的獎勵和懲罰的標準，並且使這些製度具有權威性。每個人在製度麵前都要衡量自己的行為，每個人都必須遵守這樣的製度，這樣才能確保以最公平和公正的激勵，產生出最好的效果。
在激勵製度的製定過程中，一定要有充分而全麵的考慮，才能使激勵製度最為合理。如果因為經驗不足使激勵製度存在漏洞，那最終可能就會使獎勵給予那些不應獲得獎勵的人，不會激發出員工的工作熱情，還會挫傷一些人的工作積極性。以下提出幾點激勵製度應該考慮的因素，以供參考。
第一，工作能力。
工作能力是一個綜合性的指標，它可以包括如籌劃能力、判斷能力、分析問題的能力、操作能力、理解能力、反應能力等。中層管理者要切記在不同崗位、不同層次、不同部門對員工能力的要求都是不同的。要根據實際情況，進行不同標準劃分，千萬不能以相同標準去衡量所有員工。在工作能力的衡量中，同時還要注意一個人潛在能力的發掘，這樣才能為公司長遠發展打下堅實基礎。
第二，工作態度。
工作態度可以對工作效率產生出很大影響，也是考核員工的一項重要內容，包括紀律性、積極性、責任心、協調性等。通過製度時時提醒員工必須保持積極的狀態。
第三，工作成績。
工作成績是員工工作能力和工作態度以及其他個性特征綜合作用所產生的結果。它通過工作的質量和數量兩個方麵來體現，不能單純以工作數據論成績。這將成為中層管理者考核下屬最主要的考慮因素。
第四，工作年限。
工作年限所代表的是員工的忠誠。對於有著長遠發展規劃的公司來說，這樣的員工就顯得非常重要。同時工作年限也是工作經驗累積的一個證明，有著更多工作年限的員工，在處理或解決實際問題的能力上必然會表現得更為突出。在激勵製度的製定中，必須對這一因素進行慎重考慮。
管理專家米契爾?拉伯福認為，現代公司大多都懂得運用獎懲方式來激勵員工，但卻往往會在獎懲標準和獎懲對象的判定上陷入誤區，導致最終得到獎勵的是那些表麵文章做得好的人，真正為公司作出貢獻的人反而沒能得到應有的獎勵。製定激勵製度的時候，在考慮員工努力的同時，一定要與他們的成績與成果緊密掛鉤，這樣才能產生出最好的激勵效果。
無論什麼樣的製度，製定和公布之後，一定要遵照執行。如果製度製定之後感覺不合理，還可以進行不斷調整，如果製度製定之後，根本不遵照執行，那恐怕最終和沒有製定製度的結果是一樣的。