第五章 “教練型”中堅善於容忍下屬的缺點和錯誤
從麵對下屬缺點和錯誤所采取的態度上，就能區別出這個中層是一個死板的“警察型”，還是一個親和的“教練型”。
對於“警察型”中層來說，當下屬在工作中犯下錯誤時，做法往往是給予下屬猛烈的苛責與懲罰。遭到懲罰的下屬會因為這些可怕的回憶而盡量將自己的行為維護在合理範圍之內，以避免再次犯下錯誤。下屬產生了這樣的心理，“警察型”中層的管理也就相對意義上地成功了。但是，下屬們對於這種性格的管理者的態度，大多也是敬而遠之。
對於“教練型”中層來說，麵對下屬的缺點和錯誤，他們所采取的則更多是包容的態度。“教練型”中層把下屬取得成績看成是自己的最終目標。他們認為，一旦遇到問題，積極尋求解決之道才是最好的方法，對於下屬已經犯下的錯誤，他們則主要指導下屬吸取教訓，同時幫助下屬重新建立起自信心，這樣下屬才能有勇氣向著下一個目標繼續發起挑戰。對於“教練型”的管理者來說，人們更多是信賴，甚至會有些“依靠”，因為在他們麵前，從來不用擔心暴露自己的問題，而問題在這裏也往往會得到最好的解決。
戴高樂將軍文筆優美，並勤於寫作，為提高自己的水平，他想出了一個絕妙的主意。
他的智囊團中有很多有文采的人，他要求這些人就他指定的題目撰寫發言稿和文章，但這些“筆杆子”所撰寫的東西，又常常不會為他所用。
一次，一位下屬為他起草了一份文件，他自認為十分滿意，可第二天拿到戴高樂閱過後的稿件時，他卻失望了，因為戴高樂已經把它改得麵目全非。這位下屬因此非常懊惱，他認為這是戴高樂將軍對自己的表達不滿意，自己已經麵臨被辭退的危險。
他來到了戴高樂的辦公室，膽怯而尷尬地問道：“我是不是已經沒有必要留在總統府繼續工作？”
戴高樂聽了後，哈哈大笑，說道：“當然有必要！我需要這樣的演講稿，為的就是和他唱反調，這樣我就知道我應該在演講中說什麼內容。”
戴高樂就是一個來文必複的將軍，他閱過的文件在第二天一定要退回給作者，同時在文件上，會留有他的同意、否定、爭論或是讚揚的批語。他的意見從來都不會保留，而麵對這些意見，人們也不會感到“難為情”，因為大家知道戴高樂喜歡和下屬唱反調，而這也正是他的溝通方式。與自己身邊下屬進行運籌帷幄的較量，來加深和發展自己的思維，這樣當自己麵臨決策的時候，也就會有更多的支持，在未來的討論或對敵戰爭中也就有更大把握獲得勝利。
戴高樂的管理方式，所體現的正是包容，麵對下屬在工作中存在的不足，他沒有進行斥責，更沒有說因為這些不足讓他們離開自己的工作崗位，他隻是哈哈一笑，讓對方釋放掉自己內心的疑慮，同時保持足夠的自信去麵對未來的工作。不過戴高樂更是一個聰明的管理者，從下屬的不足中，他懂得進行反思，從而從中尋找到工作開展的正確思路。
最為優秀的管理者，不僅不懼怕失敗，反而還會用開闊的胸懷去迎接失敗，因為，他知道失敗其實並不可怕，缺點也並不需要回避。失敗之中可以孕育走向成功的機會，認識自己的缺點，才可以尋找到最正確的工作方法。他們的這些認識，最終會轉變成為他們的管理態度，在他們管理之下，員工每次麵對失敗和挫折後，不是失望，而是對自己的深刻反思和對未來信念的堅定。
此時，比較那些“警察型”的苛責管理方式，員工的性格則多是唯唯諾諾，謹慎後怕，麵對激烈的市場情形，不敢作出果斷的決策與判斷。正是因為害怕犯錯，才會出現更多錯誤，正是因為不敢袒露自己的不足，反而使自身行為有更多不足，最終不能取得什麼像樣的成績，對管理者的考核也不會有什麼好的評價。
能夠成為主管的員工，頭腦都不會差到哪裏去，彼此之間所比較的就是他們的心胸和性格。對於那些能夠贏得大家認可和愛戴，成為公司中堅力量的人，他們在對事、對人的處理中，總能體現出他們的大度和包容。一個足夠聰明的中層管理者總是給他人以更多空間，這樣才能贏得人們更多愛戴，同時也為工作開展創造出了更多空間。