第七章 不動聲色的“紅臉”手腕
“製度外管人”與“製度管人”最大的區別就在於“靈活性”。製度是白紙黑字，人們隻要照章辦事就可以了；而日常事務中，更多的是細化具體化的非常規事件，無法將它們一一與製度對照，尋求解決方法。這就需要領導者充分發揮““紅臉”效力”，動用聰明才智，甚至是一些小手腕來應對這些問題。
第34招：時刻傳達樂觀情緒
好情緒是可以傳染的，而且還能夠轉化成無以倫比的戰鬥力。“紅臉”領導就要學會像天女散花一樣到員工中間散布這種樂觀情緒。即使你麵臨的情況不妙、處境艱難、敵人太過強大，也不能向員工們表露出膽怯和悲觀，要鎮定從容地在他們麵前說好話，使他們的內啡肽增加。內啡肽能夠讓員工們幸福不已，從而提高他們對痛苦的承受能力，並且產生一種“我們的企業不會有問題”、“我們的領導無所不能”的美妙錯覺。身為“紅臉”領導，你千萬不能為這種錯覺感到內疚，事實上，這是一種幸福的錯覺，員工們在這種幸福的錯覺激勵下會甩開膀子給你幹，激情創造出來的戰果會像多米諾骨牌一樣精彩不斷。
用熱忱感染下屬
熱忱是一種意識狀態，能夠激勵一個人積極地投入到工作當中去。不僅如此，它還具有傳染性，能夠帶動周圍的人以同樣的熱情做事情。所以，一個“紅臉”領導不但要臉紅，心裏更要揣團火，滿懷熱忱，並且懂得如何把這種如火熱情傳遞給下屬們。
“唱著歌曲幹革命”是解放軍能帶兵、能打仗的一個好方法。不論早操還是開飯前後，不論班務會還是連務會，就是看電影之前，也要引吭高歌。連與連、營與營之間還要互相拉歌，那種熱烈的氣氛讓人熱血沸騰，人越多，氣勢越大，如果是以團為單位拉歌，那真是氣貫長虹，讓人感覺天空和大地都在震顫。
這種激發熱情的方式被一些企業家借鑒到管理中。任正非管理華為，重要的一個方法就是讓大家唱歌。華為員工在入職培訓時就會經常唱《真心英雄》、《化為之歌》；對於銷售人員，他們還有專門的激勵歌曲。每一個華為人對培訓中的“大合唱”都會刻骨銘心，有一名員工說：“在這樣的氛圍中，我確實被感染並沉浸其中了。合唱結束聽到掌聲的時候似乎給人一種重生的感覺。”任正非就曾經多次親自指揮大合唱，在沒有任何音響效果的大食堂裏，他跟職工一起扯開嗓門大唱革命歌曲，所有人的熱情都被調動起來了！
鬆下幸之助經常強調，對於一個管理者來說，熱忱排在能力、才華之前，有了熱忱，可以提高能力和才華，而空有才華和能力，卻不一定能夠喚起熱忱。“紅臉”領導想做好管理工作，必須點燃下屬的熱忱。
作為管理者，你的一言一行對下屬都具有很大的影響力，你的心情會影響下屬的心情，你的態度也會影響下屬的態度。所以，即使在麵對困難的時候，你也必須努力向下屬傳達一種樂觀向上的情緒，這是“紅臉”領導必須要學會的。打碎了牙也要往肚子裏咽。你的臉上多一份微笑，手下的人就會生出雙倍的信心和力量。
美國獨立戰爭初期，華盛頓僅僅是美軍的一名少校，他率領的部隊人數少，裝備差，各方麵都比不上美軍的其他部隊。可是，他率領的這支部隊卻攻無不克，戰無不勝，屢次打敗比他們強大得多的英法聯軍。其中的奧妙在於：華盛頓善於以自己的堅毅、樂觀去感染手下的士兵們。部隊每次出發之前，華盛頓總會充滿激情地對下屬的士兵們說：“出發吧，小夥子們！用你們的熱血去捍衛自由和民主吧。每個人都會為你們感到自豪！”而當戰事不利時，他不會去責備任何一個人，即使這個人犯有錯誤。他依舊像以前一樣，從他臉上看不到任何焦急與緊張。相反，他總是和藹地詢問那些傷員，充滿激情地激勵他們。對此，受到極大鼓舞的戰士們總是以自己的實際行動和加倍的勇敢作為回答。這樣，這支部隊就保持了常勝的記錄。
臨危不亂的氣魄
有樂觀的心態、有熱情，卻不能阻止一些突發事件的發生。如果企業麵臨困境，或是領導者身遇到了困難，領導者要做到臨危不亂、從容應對。
楚漢爭霸之時，項羽和劉邦對峙於廣武，項羽吩咐暗處埋伏的弓弩手朝劉邦放冷箭，一支利箭正中劉邦胸口。劉邦險些從馬上摔下來，左右將領大驚失色。就在中箭的那一刻，劉邦眉頭一皺，心想：“要是部下知道我傷勢嚴重，必然會亂了方寸。萬一項羽趁火打劫，後果就不堪設想了。”於是，他彎下腰來，不去摸胸口的箭傷，而是摸著腳大聲罵道：“臭蠻子，你的技術不行，隻射中了我的腳趾頭！”將領們見劉邦隻是受了一點輕傷，都鬆了一口氣。
回到軍營之後，劉邦在幾個心腹重臣的照料下包紮了傷口，又穿上了厚重的盔甲，用木棍子支撐著騎到馬上，到各營寨巡視了一番。這樣一來，下麵的將士們都確信劉邦傷勢不重，所以沒有發生騷亂。消息傳到了項羽那邊，項羽隻好放棄了乘勝攻打漢城的計劃。劉邦則贏得了養傷的時間，日後再擇機較量。
劉邦贏在了臨危不亂。他把事態嚴重性的傳播緊緊控製在了極小的範圍內，讓大部隊相信事情是朝著好的方向發展的。這樣一來，軍心穩定，軍隊就能保持高昂的戰鬥氣勢。
任何美好的結果都是“等”出來的，冰凍三尺非一日之寒，無論你是想成為總統、作家，或者武林高手，都需要有時間的積累。尤其是在遇到困難、危險的時候，管理者能夠沉住氣、靜下心，下屬才能跟你一起並肩作戰，等待勝利的到來。
這種等待不是白白地消耗時間，而是在別人不知曉的情況下，始終保持積極向上的心態，努力進取，奮發圖強。
辦企業本質上就是“長跑”，比馬拉鬆還要遠距離的長袍，絕非一蹴而就。必需抱定打持久戰的信念，長期奮鬥。昌河汽車老總劉洪德說：“企業要想長久發展，必需穩健地走好每一步！”
在整個行業不景氣的時候，華為總裁任正非曾經說過：“冬天總會過去，春天一定到來。我們趁著冬天，養精蓄銳，加強內部的改造，我們和日本企業一道度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。創業難，守業難，知難不難。高科技企業以往的失敗往往是成功之母。在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。
“紅臉”領導可以通過以下方法把自己的好心情傳播給員工，感染他們：
1當你走進公司時，清清楚楚地跟員工說聲“你好”。簡單的一個招呼既讓員工感覺到被尊重，更讓他們覺得你性格開朗、朝氣蓬勃、精神抖擻。
2不論是男是女，對於新來的員工，管理者要主動跟對方握手，用力不宜太重或太輕。通過這個動作可以把你的熱情傳遞給他們。
3“眼睛是心靈的窗戶。”所以，管理者要盡量跟員工直視，目光相接觸的一瞬間可以拉近彼此的距離，把你心裏的熱情傳給他們。
4鼓勵員工談談他們個人的成長經曆、奮鬥過程或成功故事。人在談論自己的時候容易調動起情緒，越講越興奮，領導者可以趁機把話題引到工作上來，把這股激情“借用”到企業中來。
5管理者平時要留意新信息、好消息，並以這些作為話題跟員工交流，建立一個博學、與時俱進的形象。跟這樣的領導在一起說話，員工會有如沐春風的感覺，好心情自然就被調動起來了。
第35招：激勵下屬有一套
激勵下屬，目的就是讓他們的幹勁兒更足，在“幹工作”的基礎上把工作幹得更好。但是，激勵也是講究方法和策略的。早先農民搞起義，剛開始的時候高喊“分田地”，這樣可以滿足大家溫飽的需求，所以可以一呼百應；隨著戰鬥不斷深入、節節取勝，領導人再喊“均貧富”，一下子就鼓舞了士氣，讓大夥鬥誌更足；待到接近勝利、需要鞏固成果的時候，一句“等貴賤”就給大家定了政治上的名分。一場起義下來，領導者摸準了下屬的心理，在不同時期運用不同的激勵口號，達到了理想效果。可見，在什麼時間激勵、用什麼獎品激勵、用何種方式表達，都大有學問。
管理學上習慣把領導給予下屬的好處稱之為“胡蘿卜”，如果“紅臉”領導能夠掌握一些激勵下屬的技巧，幾根胡蘿卜甚至可以產生一片菜地的效果。
讚美下屬的技巧
從前，有個富商特別喜歡吃烤鴨，於是，請了專職廚師在家裏為自己做烤鴨。廚師技藝精湛，富商吃得滿心歡喜，可從來都不說一句讚美的話。廚師一肚子不情願，想為自己討個說法。有一天，富商有客從遠方來，他又命廚師做烤鴨招待貴客。烤鴨端上來之後，富商夾了一條鴨腿給客人，再找另一條鴨腿，卻不見蹤影。礙於客人在場，他也不便問個究竟。客人走後，富商把廚師傳來問話：“為什麼烤鴨隻有一條腿？”廚師回答：“老爺，現在府上的鴨子都是一條腿。不信的話您可以隨我去看。”富商便跟著廚師到鴨籠去查個究竟。時值夜晚，鴨子正在睡覺。每隻鴨子都隻露出一條腿。廚師指著鴨子說：“老爺您看，我們府裏的鴨子不全都是隻有一條腿嗎?”富商聽後，便大聲拍掌，吵醒鴨子，鴨子當場被驚醒，都站了起來。王爺說：“鴨子不全是兩條腿嗎?”廚師說：“對!對!您要是早一點鼓掌，鴨子就是兩條腿了!”
有位企業家曾經說過：“人都是活在掌聲中的。當下屬被上司肯定、受到嘉獎的時候，他才會更加賣力地工作。”身為管理者，要讓下屬處於施展才幹的最佳狀態，最有效的方法莫過於給他們一點鼓勵的掌聲。當一個下屬某一件事情辦得特別漂亮時，管理者由衷地誇獎他一句，可能比月底給他多發100元獎金更有效。要注意：這種稱讚必須是發自內心的。
有一次，一位下屬做事的結果大大超過了老板的期望值。老板激動得不知如何是好，在辦公桌的抽屜裏翻了半天，找到一隻香蕉塞到下屬手裏，並且語無倫次地說：“請原諒我隻有這個東西，我隻是想讓你知道，我對你做的這件事情有多麼滿意。”下屬竟然對這個管理者感激涕零。他的獎勵不過是一隻荒唐得可笑的香蕉而已，但是管理者那種真摯的感情流露才是最可貴的地方，也最能打動人心。
多讚美，少批評是原則，但就方法而言還是大有講究，讚美也是有訣竅的，以下的方法可以幫助你增進讚美的力量：
1讚美的內容要具體，要找到值得讚美的事情。讚美女孩子時，說“你的眼睛真迷人”比說“你真迷人”更能打動女孩子的心，因為“你真迷人”這句話說的太籠統，說不定人家女孩子還在心裏想“這句話我都聽厭煩了，誰知道你心裏怎麼想呢？”，而聽到說“你的眼睛真迷人”，女孩子會想“他觀察得還真仔細，看來我眼睛確實漂亮”，效果完全不一樣。讚美員工也一樣，應該就具體的事情表示你對員工的欣賞，比如“你今天寫給公司的信函很好”、“你這個月的財務報表做得很清楚，一點差錯都沒有”，等等。
2讚美時配合關愛的眼神和肢體語言。不要在讚美員工的時候眼睛還在看其他東西或者手裏還在幹其他的事情，這種讚美就像木偶戲，或者會讓對方覺得你好像在履行公事。
3讚美要及時，一發現員工的優點，就立即讚美他，為他打氣。過時的讚美無效！
4讓下屬知道你感到自豪高興的心情。潘興將軍是美國的一位將軍，他的手下有個年輕的上尉巴頓，脾氣火爆，不招人喜歡。潘興卻經常鼓勵他。有一次，巴頓在執行任務的途中遭遇50多名土匪的圍攻，而他身邊隻有15名士兵。巴頓臨危不懼，勇敢擊斃匪首。潘興得知這個消息後無比興奮，通過全軍嘉獎了巴頓，又召開新聞發布會，向眾多媒體記者講述巴頓的事跡，他拍著巴頓的肩膀說：“好樣的，我真為你感到自豪！”潘興將軍的鼓勵激發了巴頓內心狂熱的求勝信念。在以後的戰鬥中，他都勇往直前，終於成為美軍最優秀的將領之一。
讚美是最合乎人性的領導法則。適當得體的讚美，會使下屬感到開心、快樂。當下屬感到自己的表現越來越受到肯定和尊重時，他們會以感恩之心表現得越來越出色，越來越精彩。因此，“紅臉”領導就要多讚美、少批評，一有機會就讚美下屬，永遠不要嫌多。
日本有句格言：“如果給豬戴高帽，豬也會爬樹。”意思就是說：一個人得到他人讚揚、鼓勵的時候，就會發揮出更大的潛力和才能。
“紅臉”領導應該掌握這個技巧。若是能夠恰到好處地給下屬戴一頂高帽，定能使上司更好地贏得下屬的好感和信任。更重要的是，它有時能給那些不太自信的下屬以極大的激勵，讓他們精神抖擻、自信地去完成上級交代的任務。
一次，瑪麗·凱公司裏的一個新來的業務員在營銷中屢遭失敗，精神萎靡不振，對自己的營銷前途失去了信心。瑪麗·凱得知此事後，找到那位業務員對他說：“我聽你的前任老板提起過你，說你是個很有闖勁兒的小夥子。他認為把你放走是他們公司的一個不小損失呢……”這一番話把業務員心頭那點快熄滅的希望之火重新點燃了。後來，他冷靜地對市場進行了分析研究，終於給自己的營銷工作打出一個缺口，獲得了成功。
其實，瑪麗·凱根本就沒跟什麼前任老板談過話，但是這頂“高帽子”卻神奇地讓那位業務員找回了自尊和自信。為了捍衛榮譽與尊嚴，他發奮努力，終於再次獲得了成功，為公司創造了價值。
高帽子也可用間接的方式給你的下屬戴上，如果你是新走馬上任的主管，對你的一位下屬說：“我聽某某說，你這個人人緣很好，愛交際，做事穩重，咱們做個朋友吧，一起為部門出力。”聽者心裏一定覺得甜甜的，即使他並不如你所說得那麼好，但他一定會盡力朝著你所說的那個方向努力。
如果一個主管一再提及一個下屬，對他是一種莫大的鼓勵和恭維；提起下屬以前講過的事、說過的話，也是對他的一種激勵，因為這表示你認真聽過他講的話，並牢記在心。
總之，管理中的扣高帽並不是那種不切實際的誇大，阿諛奉承，溜須拍馬，而是一種善意的鼓勵。若是你能巧用高帽子，定能讓你的員工信心百倍、鬥誌昂揚。
獎勵重點人物
給員工發獎金、發獎品，固然可以起到激勵的效果，但是發給誰、發多少，還是個技巧性問題。如果大鍋飯、均攤製，就不能很好地體現“按勞取酬”的原則，時間長了會縱容懶惰者、打擊積極者；如果實行等級製，過多地設置獎項又增加了企業的成本。所以，“紅臉”領導要動動腦筋，看如何用最少的錢辦最多的事，用最簡單的獎勵獲得最大的激勵效果。
《三國演義》第二十五回，曹操活捉了困守下邳的關羽，手下武將千員、謀士如雲的曹孟德沒有殺關羽，卻用金錢和美女來籠絡他。曹操這樣做的原因之一就是，樹立一個標杆給全天下的人才看：我曹孟德對人才是多麼的器重和關愛，歡迎各路豪傑投奔。同時，曹操也讓手下人看到了自己對人才的寬容和全麵的物質激勵，從而更加振奮。
領導者在獎勵員工時就應該向曹操學習，樹立一些優秀員工作為重點獎勵的榜樣，並對其從薪酬、福利、晉升等方麵進行激勵，通過示範作用來激勵其他員工。多數企業在進行年終激勵時，都是將優秀員工比例控製在20%以內，並對這20%員工進行薪酬、福利、晉升等方麵的獎賞激勵。企業力圖通過樹立20%明星員工作為典範，刺激、激勵80%員工進入更優秀員工行列。
重獎有成就的人，會激勵下屬爭當有功之臣。英國的一個公司，每到年末，都要對那些為公司發展做出了突出貢獻的員工實施重獎，如果能使公司產量增加10％或以上，員工能從公司享受10萬美元的獎金，或以增加利潤的10％作為獎勵，巨額獎金極大地激發了員工的工作熱情和創造潛能。此製度實施後，員工們提出了很多的有價值的建議，公司的成本逐年降低，而利潤則逐年增加，短短幾年公司便躋身世界著名的大公司。
其實對有成就的人實施重獎，並不會使公司的利潤減少多少，因為獎金是以公司每月節省的銷售成本或增加利潤作為基礎。獎勵對公司的每位員工都具有極大的激勵作用，能使每一位員工竭盡全力。
送禮送到心坎上
這是送禮和給員工獎勵時應當遵循的首要原則。一家公司經過全員努力，剛剛簽回一張大單，為了表示感謝，管理者想為每位員工送上一份禮物。這裏有三種選擇：800元現金紅包、800元提貨單和800元上海高級時尚購物場所抵用券。該送哪種好？
如果管理者直接去征求員工的意見，得到的回答估計大都是要求送現金，因為有了錢他們願意怎麼花就怎麼花，也可以不花，支配起來更自由。但是事實上情況恰恰相反，最讓人開心的是送“外灘3號”的抵用券。為什麼？因為之前征求員工意見的時候，獎勵還不屬於員工，他們當然希望能把獎勵以金錢這種最直接的方式發放，還可以想象用這筆“意外之財”買一些平時喜歡但是不敢買的東西。一旦錢發到了員工手中，就是他們自己的了，他們潛意識裏珍惜自己財產的念頭開始占上風，反而不會去買東西了。
對普通工薪階層來講，最讓人開心的事情莫過於去了那些自己想去但沒有借口去的地方、有了自己想要但不好意思去買去用的東西。
心理學裏有一種常見的現象，叫做“適應性”：人一開始可能會對某事物敏感，但時間一長就適應了，對這種東西的敏感度就降低了。比如剛進衝印照片的暗房時眼睛會不習慣裏麵的紅顏色，但過了一段時間後你就不覺得什麼了。
員工對於獎勵同樣有“免疫力”。如果老板一次性把員工的工資增加，起先的幾個月能夠起到激勵作用，但是他習慣了之後就會喪失興趣。而且，萬一公司財務狀況不好，老板要降工資時員工反而會不開心了。