3.切實提高員工的薪酬福利水平。在現階段，工作仍是大多數員工謀生的重要手段，收入問題是大家不得不考慮的因素。當員工的付出與所得到的回報嚴重的不相匹配時，跳槽也就成為他們必然的選擇。此外，向員工提供較豐厚的薪酬，既能有效地抑製員工流出本飯店，同時也能吸引更多的外部優秀人才加盟，更好的促進餐廳的發展。
餐館老板如何留住人才
餐飲老板如何“綁”定核心人才
核心人才由於種種原因而導致頻頻跳槽是很多老板感到頗為頭痛的事情，如何留住他們，保持企業穩定發展已成為老板的當務之急。企業想做強做大，真正留住核心人才，可以有兩種辦法，其一，講到做到，對員工承諾了什麼就百分百兌現；其二，企業上市，證監會的有效監督能保證各方的利益兌現，企業才會走上良性循性的軌道。
在眼下，部分大型飲食集團早在多年前就實行了“老板分身家”的經營方式以穩定軍心，留住人才，對部分中高層人員許以部分股份配額，到年底時視當年企業的經營狀況實行按所占股份比例獲得相應的分紅。這一做法的直接結果是，總經理、行政總廚等中高層人員由原來的“打工仔”身份變成了股東，原來的雇傭關係變成合作夥伴關係，這一角色的轉變使酒樓在控製成本等多方麵發生了較大的變化。以前是幫老板打工，酒樓效益好壞對自己影響不大，工資一樣照拿，實在不行就跳槽，老板要求做什麼就怎麼做；現在是自己為自己找做的，該做些什麼、怎麼才能做得更好，自己是股東，效益的好壞與自己息息相關，誰都不會讓自己的生意毀於手上，從而產生一拚到底的幹勁。
廣州某川菜館的總廚是地道的四川人，在家鄉從事廚藝已有10多年，2007年帶著一幫兄弟來到廣州，負責一家中檔川菜酒樓的出品，由於總廚思想活躍，喜歡與客人打交道，做事認真踏實，同時也愛鑽研菜式，出品受到食客的稱讚，因此擁有了一批忠實的食客。酒家開業到現在已有2年多時間，生意一直紅火著。老板深知現在同行喜歡挖牆腳，一間酒樓的出品是關鍵，如果總廚走了將會帶走一幫廚工，到時生意肯定會受影響，因此必須穩定他們。於是，老板就與總廚承諾，在保本經營的情況下每月給他8000元工資，如果營業額超過保本經營的80%，將每月再加12%的提成，現在，這位總廚每月大概能拿1.5萬元。
深圳的某家餐館開第一家店時，老板聘請了一名總廚，同時，由這個廚師兼任店長，一個月工資有1～2萬，由於出品、管理等各方麵做得好，顧客反映良好，400多個餐位每月能賣2萬多斤魚，老板看到生意紅火，準備再開分店，還是讓這位廚師管理。但如何讓這位廚師更能全身心地投入兩家店的管理上？能不能“角色兼顧”，讓員工有力出力，有錢出錢，實現資源整合，也不會輕易被別人挖牆腳？於是，老板實施股份製，使原來的雇傭關係成為股份關係、合作夥伴關係，員工與企業成為利益共同體，使得總經理、總廚工作更用心，樣樣都親力親為，酒樓各部門配合得更緊密，易於縮短問題的發現和解決的時間間隔，更容易促進酒樓的發展。第二分店總投資200萬，老板拿出30%股份也就是60萬給總廚，每月還是照常發工資，當時，總廚一下子拿不出60萬，老板就先借給他，約好2年內返還。結果不到一年半，總廚就還完了老板的60萬，還真正獲得了股權。
當然，由於經營者的思想問題，也有失敗的案例，最終導致兩敗俱傷。已關閉有五六年的白雲區“茅山酒家”，剛開業時，老板就向總經理、廚師長等各部門骨幹承諾：隻要每月營業額超出90萬，就七三開分成。由於經理級的管理者都是熟門熟路，懂得酒樓經營竅門，第一個月營業額就達到了150萬。結果，這個老板將生意好歸功於自己的命好、地頭好等因素，沒有提分成的事情，隻給員工基本工資和少許提成。老板自己食言沒有兌現承諾，骨幹們暫且忍氣吞聲，他們私底下商量著，找機會報複老板。
8個月後，經理帶領手下弟兄集體投奔酒樓對麵的新東家，將以前的固定客戶全部爭取過來，與原來的酒家對著幹，結果，新東家的生意越來越旺。原酒家由於人員不穩定，出品、服務得不到保證，營業額從以前的每月100多萬下滑到50～60萬，勉強支撐三四個月後，“茅山酒家”隻得關門歇業。
很多職業經理人表示，隨著餐飲企業微利化時代的到來，競爭越趨激烈，企業管理人才有更廣闊的選擇空間，跳槽現象也越來越頻繁。以前，留住人才靠的是加底薪、給予更好的福利；現在，要真正地留住人才，靠的是給予他事業上的成就感、歸屬感，“因為人發展到一定階段，需要的是更好的發展平台和自身價值得到相應的體現”。“分身家”作為一種新型的管理模式，獲得利潤分成已經成為一種餐飲企業留下技術力量、維持企業穩定的一種新趨勢。他們一致認為，推行這種分配製度，使中高層管理人員更用心，樣樣都親力親為，酒樓各部門配合得更緊密，易於縮短問題的發現和解決的時間間隔，更容易促進酒樓的發展。同時，因為大家都坐在同一條船上，形成了共同進退的意識，這樣不但老板可以放心把生意交給他們管理，他們也有了更好的發展平台發揮自己的專長。
許多總經理、行政總廚無論在經驗、創新等各個方麵都是“老手”，在酒樓中擔任重要的角色，他的價值也應得到相應的體現。隨著投資的多元化，投資者不一定是行家，而且有的老板可能還擁有其它產業，這就需要有專門的人才為其投資的企業出謀劃策、妥善經營。行家想要酒樓發展得更好，需要有專業人士助他一臂之力；外行人士更是需要專業人才為其統籌大局。而這些老板、投資者需要的人才，大多是管經營的總經理或是管廚房的老大，他們都是勞碌多年、有一定實戰經驗的專家，他們渴望擁有一份自己的事業，得到更好的發展平台，肯定自身的價值。利潤分成就是一個很好的吸引人才、留住人才的運行模式。
與“打工仔”的態度形成對比的是，部分老板們卻認為這種做法不現實，認為酒樓老板與總經理、總廚以幹股和技術股的形式分紅並不是分身家的體現，隻是一種單純的機製改革表現形式。過去是酒樓總經理、現為兩家酒樓老板的X先生表示，現在不少中高層員工都叫他多開幾家分店，“如果我說可以有100人認購某部分股份，我相信，有150人來爭”。他認為，“分身家”能在一定程度上激發員工的工作積極性，對留住人才，是一個不錯的建議，但從長遠考慮，其作用並不大，因為中高層人員在位時，公司分給他們股份，但當生意不好的時候，這些人一定會走，不但帶著生意好的時候每年獲得的分紅，還會要求按持股比例取回相應的股份資本，“到頭來，得益的還是這些人，‘分身家’隻是增加工資的另一種方式”。
講時容易做時難，要把“分身家”真真正正落到實處並不容易，不少餐飲人表示，如果老板弄虛作假，在利益分成方麵不誠實，職工就會失去了對企業的信心，員工的心留不住，在短期內同樣很容易流失。這就要求老板把自己的誠意拿出來，表明自己確實是找人合作，謀求酒樓的更好發展，而非援兵之計。機製要落到實處，投資者要做到以下幾點：首先，財務要規範。財務賬目要清楚明了，報銷、審核都要到位，明細賬每筆都記錄清楚，賬目一目了然。其次，透明度清晰。財務對所有員工公開就暫時而言是不現實的，但作為分紅對象的總經理、總廚有權知道財務狀況，老板有責任對其公開。再次，這一機製的貫徹需要大家的真心合作，老板要拿出自己的真情實意，總經理、總廚也要真正把酒樓當作自己的事業，大家共同努力，打好江山。
2006年，旗下擁有“劉家香辣館”品牌的劉家餐飲管理集團推出了新品牌“劉家廚房”，開出的三家新店都把股份分成三份：原餐飲店麵的經營者以轉讓費入股，持50%股份；集團派出的廚師長、經理持25%股份；“劉家”持25%股份。這家餐飲企業以輸出品牌來實現新的贏利模式。
業內人士分析，這兩年從房租到人工一路上漲，使得啟動一家餐飲新店的成本越來越高。就漲幅來看，裝修支出至少上漲了8%，原料、人工是20%，而房租更是一路走高，即使經營狀況良好，餐飲投資回報周期也在2至3年左右，這些都加劇了餐飲投資和擴張的壓力。曾被視為大眾餐飲最終贏利模式的“加盟”體製，因中式餐飲管理上的複雜而遭摒棄，例如眼下生意紅火的外婆家餐廳就謝絕了很多上門想談加盟的人，因為目前基礎管理還跟不上，貿然引入加盟體係，很容易把牌子做砸。
據悉，“股份製”作為一種分解資金風險和經營壓力的模式出現，店麵、技術、管理都可以入股，除“劉家”以外，還有部分餐飲品牌也正在嚐試這樣的模式。不過，對於這種模式，謹慎擴張的餐飲經營者表現出了觀望態度，“老板資金實力夠的話，當然還是希望自己投資賺錢，拆分股份也是不得已為之。”
針對不少餐飲職業經理人“被騙”的情況，有律師表示，口頭上的承諾是沒有法律效力的，嚴格來說，必須要經過以下幾個步驟，首先是餐飲責任有限公司董事會決議，將多少股份分給哪些傑出員工。然後經股東會同意通過此方案並蓋章。接著最好能有公司與當事人簽訂的合同並蓋章。最後憑著這兩份蓋章文件，到工商部門登記，辦理相關手續。