3. 一百多萬名消費者至少參與了產品創新的一個階段；
4. 在這段時間，百事對其品牌和消費者有了更深入的洞察，這在傳統的研發和營銷模式中是不可能完成的。
值得一提的是，百事放棄了在美國Super Bowl橄欖球聯盟年度大賽的廣告與讚助，而把其中的二千萬美元用於獎勵消費者參與的產品創新。
百事超越傳統的產品研發和營銷模式，把品牌作為一個催化劑、一個界麵、一個社區、一個平台，發揮集體和個人的力量，讓消費者為消費者而創造。
柯達在客戶共創方麵也邁出了堅實的步伐。柯達原首席市場官傑夫·海茲利特說，柯達不再是父輩的柯達，柯達想傾聽客戶的聲音。由於客戶的積極反饋，柯達在革新產品設計上取得了進步。Zx1相機具有防水功能，是因為媽媽級博客們說她們喜歡這一功能。柯達的下一個相機也將根據來自Twitter上的建議進行定製。
客戶共創並不是B2C企業的專利。談及參與式營銷以及客戶的改變，Motorola Solutions無線對講渠道業務中國區總經理王海明說，當今的客戶就是喜歡參與和共創，而且也隻有客戶的參與和共創才能帶來業務的成功。對講機是摩托羅拉公司起家的兩大業務之一，摩托羅拉也一直是對講機領域最大的廠商。摩托羅拉和中國鐵路行業的客戶共創了三孔機—一款有著紅、黃、綠三個按鈕、為中國鐵路用戶量身定製的對講機。王海明說，如果沒有中國鐵路用戶的參與，是設計不出三孔機的，很簡單的一點，你都不知道對應鐵路紅、黃、綠信號燈的三個孔設計在哪個位置最適合鐵路用戶的應用。
（三）共塑戰略
戰略不再是幾個高管在會議室中的文字遊戲，客戶的參與成為戰略形成的一種新形式。營銷戰略如此，品牌戰略如此，業務與企業戰略也如此。
戴爾的新品牌定位“The power to do more”就是通過客戶參與形成的。戴爾與世界各地的上萬名客戶進行溝通，從客戶那兒知道他們希望戴爾聚焦於他們的需求以及他們想要的結果，從而確立了新的品牌定位。
在德文中有一個詞“Unternehmer”，大致可以翻譯成漢語的“獨裁經營者”，指居於最高領導地位的那個人。企業全貌隻有他才了解，他獨自決策，其他人基本上都是執行預先規定的任務的技術人員。這樣的人和觀點，管理大師德魯克認為，在十九世紀的企業中可能是恰當的，因為當時隻有少數人在上層作決定，其餘的人都是體力勞動者或下級辦事員。而在今天，這卻是很危險的錯誤觀念。現在的企業，在每一階層都聚集著許多具有高級知識和技能的人。這種高級知識和技能也意味著對如何做工作和解決些什麼問題的決策要施加影響。
2009年初，華為總裁任正非的一篇講話稿“讓聽得見炮聲的人來決策”在網上瘋傳，這篇在銷服體係奮鬥頒獎大會上的講話談到了決策思維和戰略製定的轉型，那就是從下到上的決策模式。
作為連接企業和市場的中間紐帶，營銷必定會影響戰略的形成。戰略不是憑空想象出來的，任何戰略的製定都需要有力的依據，而營銷為戰略的製定提供依據。目前的商業實踐往往重視營銷戰略計劃作為職能戰略的意義，而忽視了戰略性營銷作為企業戰略和業務戰略一個不可或缺的組成部分。
參與式營銷則能很好的發揮戰略性營銷的優勢，通過市場洞察向上影響企業戰略和業務戰略。參與式營銷是一種戰略性和戰術性相融合的營銷模式，不再是單純的服從和執行，積極影響企業戰略和業務戰略是參與式營銷的關鍵職責所在，戰略形成也在從獨裁走向共塑。
在本書第五篇“戰略新哲學”中，我們將進一步探索參與式營銷參與戰略的形成。