導讀
根據溫室模型，組織中隻有一個戰略家，那就是首席執行官。首席執行官製定戰略，就像在溫室中培育西紅柿一樣，然後將成熟的西紅柿摘下來運往市場。
根據草根模型，戰略最初就像花園裏的種子一樣生長，當某些戰略被集體所接受時，它們也就成為組織的戰略了。
參與式營銷時代，草根模型替換溫室模型已經是大勢所趨。
三、草根模型替換溫室模型
參與式營銷不僅要重視外部環境，同時還需要通過自下而上的模式改變戰略形成，並且強調內部與外部力量的參與。IBM的戰略形成模式可以給我們一些啟發。
IBM核心價值觀的演進經曆了三個階段：從公司創立到1992年的核心價值觀：尊重個人、追求卓越、服務顧客；1992年到2002年十年轉型時期：勝利、執行和團隊合作；2003年至今：創新為要、成就客戶、誠信負責。IBM前兩個階段價值觀的製定都是高層的決策，而第三階段價值觀的製定則是一次從下至上、全員參與的行動。
2003年，IBM在全球展開了72小時的網上即興大討論（Values Jam）活動，5萬名員工一起探討了什麼是IBM 的核心價值，怎樣才能讓公司運作得更好。72小時內，來自全球各地的IBM員工們在企業內部網上暢所欲言，發表自己對公司價值觀的見解，其中不乏員工尖銳的批評以及對未來發展的擔憂。公司首席執行官彭明盛也參與了這場討論，並以一個普通IBM人的身份發表了自己的觀點。討論的成果令人振奮，IBM在歸納眾多的建議和觀點之後最終得出了其最新的公司價值觀。不僅如此，整個公司也在開誠布公的交流中發現了很多亟待解決的問題，並將這些問題進行了討論、分析和解決。在討論的結果中，員工們一致認為“創新為要”、“成就客戶”和“誠信負責”是對IBM現在和未來最為重要的三個要素，於是順理成章地，這三個要素上升成為IBM的核心價值觀。這是幾十萬名員工辛勤討論的結果，是大家的共同創作的財富，所以它代表了全球IBM人的共識，大家順理成章的把這些核心價值觀裝在心裏、並且反映在行動上。另一方麵，由於這些核心價值觀是由全體員工共同認可的，也代表了員工對IBM公司現狀和未來的判斷及期望，沿著這些核心價值觀的指導前進的IBM公司，對員工來說也就具有寓意非凡的凝聚力和向心力。
此外，IBM也高度重視著外部參與的創新力量。IBM在2006年的全球首席執行官調查報告中指出：首席執行官的視野已不再局限於內部研發團隊。調查結果顯示，隻有17%的首席執行官正在依靠內部研發來獲得創新理念，創新理念最常出自員工（41%），然後是商業合作夥伴（38%）和客戶（37%）。外部創新的重要度在提高，企業視野必須拓寬，不能僅靠一己之力，IBM 做事的方式也發生了重大變化。彭明盛說：“我們需要敞開我們的實驗室。協作創新模式需要我們相信來自於員工、客戶和其他創新網絡中的成員的創造力和智慧。”IBM戰略計劃部的負責人喬爾·考利說：“我們在越來越多的領域都看到，以後的革新需要眾多在更細微層麵上具有專長的成員來參與。”
伴隨著過去十多年來信息技術在全球商業中的深入應用，如今IBM已經認識到作為商業信息技術的推進者，自己已經很難再向十年前那樣靠一己之力和某個概念來尋找方向。當前，各個領域的技術革新變得愈來愈專門化。而任何有價值的突破，都需要把越來越多的細分專長聯合起來才能實現。IBM在這樣的形勢下需要改變的不僅僅是“新概念產生模式”，而是自己的行為模式和做生意的方法。比如近年來，其原本的“導師”角色正在被重新定位為“支持者”，而自己與客戶的關係也在進一步從垂直的“供需關係”變成水平的“夥伴關係”。今天，在創新這麵大旗下，一個不同於原來“帝國模式”的、更加“民主與開放”的IBM正在迅速凸顯。