《三國演義》reference_book_ids":[6838936284967209991,7257453146853608507,7023706537877064711,7078184356296002568,7233628637570796605,7229640720594766906,7220732984595319869,6890728370670144526]}],"2":[{"annotation_type":"0pos_info_v2":{"end_container_index":2,"end_element_index":0,"end_element_offset":66,"start_container_index":2,"start_element_index":0,"start_element_offset":62},"quote_content":"《論語》reference_book_ids":[7255253493282245671]}]},"author_speak":"code":0,"compress_status":1,"content":" 本章綜述
這裏講治兵，即治理軍隊的原則和具體方法。其中最主要的是立“信”，沒有“信”，再多的士兵也沒有戰鬥力，甚至連訓練習戰都成效不彰。
什麼是“信”？“信近於義”，“信”就是一個群體、組織包括軍隊的合乎道義的信用、信念和信心，是群體、組織、軍隊賴以生存的源泉。《論語》上記載了一則故事，子貢向孔子問領導政治的道理，孔子說：“足食、足兵、民信之”。“足食”就是大家有飯吃，有衣穿，生活富裕。“足兵”就是國防鞏固，兵力充足，除了這兩項，還要做到使人民信賴自己。子貢又問：假使由於某種原因的限製，不得不在這三件事中間少做一件事，應該先去掉哪一樣？孔子說：“去兵”。就是先裁減軍隊，縮小軍費預算。子貢又問：萬一碰到這種情況，國家非常貧窮困苦，把軍事經費撤銷了，還不能維持，對於“足食”與“立信”這兩項，又應該先去掉哪一項？孔子斷然說：“去食，自古皆有死，民無信不立”。亦即，寧可犧牲經濟建設，就算大家窮到沒有飯吃都還可以忍受，可以另外想辦法解決，唯有政治大原則中的“信”必須堅守，如果人民對政府的信心都沒有了，這個政府就失去了立足的基礎。
我們常常有一種誤解，以為國家是靠軍隊支撐的。其實軍隊的主要任務是保護國家不受外敵的侵犯，和對內支撐國家的概念不容混淆。國家的支撐，即國家的建立、形成，正像一切組織、團體的建立和形成一樣，是基於全體內部成員的意誌、信念、信心和相互團結的要求。一個國家首先要靠“信”從內部建起來，才談得上依靠軍隊來保衛它不受外敵的侵犯。
所以對於國家的建立來說，軍隊並不是最根本的東西，而軍隊的建立如同國家一樣，也需要“信”的基礎，因為軍隊也是一種團體、組織。因此，隻能說國家產生軍隊，而不能說軍隊產生國家，或國家依靠軍隊的存在而存在。
當然，我們不能以形而上學或教條主義來回應孔子“民無信不立”的理論，而要從根本上理解這個理論的深刻意義。任何一種社會性群體或組織，都不是靠物質和強權可以長久維持的，否則“酒肉朋友”和“武士黑幫”就是最有生命力而能成大氣候的人際關係了。
中國文化提倡“仁、義、禮、智、信”。信即誠實無欺。孔子認為，作為一個君子，一個有道德的正派人，必須“主忠信”，“敬事而信”，“謹而信”，“言而有信”。“信”，信用。人要講信用，說過的話，就必須做到。有子說過“信近於義”。這個“義”字可能隻有中國文化中才有的。義者，俠義也。所謂“路見不平，拔刀相助”。“信近於義”，答應的話一定做到。我們曆史上有“季布一諾千金”的故事。守信用的人不可講空話。一個人有“信”這種品德，才能得到別人的尊重。
一明知險易，則地輕馬
【原文】
武侯問曰：“用兵之道何先？”
起對曰：“先明四輕（1）、二重、一信。”
曰：“何謂也？”
對曰：“使地輕馬、馬輕車、車輕人、人輕戰。明知險易，則地輕馬。芻秣（2）以時，則馬輕車。膏鐧有餘（3），則車輕人。鋒銳甲堅，則人輕戰。進有重賞，退有重刑，行之以信。審能達此，勝之主也。”
【注釋】
（1）輕：輕便、輕捷。
（2）芻秣：芻，牲口吃的草；秣，喂馬的飼料。芻秣，泛指喂養戰馬的糧草。
（3）膏鐧有餘：膏，油脂。鐧，車軸上的鐵杆。膏鐧有餘，意為使車軸經常上油，以保持潤滑。
【譯文】
武侯問道：“用兵打仗，首先要注意哪些問題？”
吳起回答說：“首先要懂得四輕、二重、一信。”
武侯又問：“這話怎麼講呢？”
吳起回答說：“所謂‘四輕’，就是：地形便於跑馬，馬便於駕車，車便於載人，人便於戰鬥。熟悉地形的險易，就便於縱馬奔馳；飼養得時、戰馬健壯就便於駕車；車軸常保潤滑，就便於載人；武器鋒利，鎧甲堅固，就便於士兵戰鬥。所謂‘二重’，就是：勇敢前進就有重賞，怕死後退就要重罰。所謂‘一信’，就是：施行賞罰必講信用。如能認真做到以上幾項，那就能主宰勝利了。”
【心得】
這是“治兵篇”的第一段。在這段論述中，吳起首先指出用兵作戰必須充分利用地形。他認為“四輕”之首，就是要“使地輕馬”，要選擇平坦的地方作戰場，以便戰馬奔馳，使戰車便於操縱。其次，吳起還指出，要克敵製勝，必須要增強武器裝備。
地形之於戰爭，得其利則有助於取勝。在古代，由於戰爭的特點是短兵相接，地形自然可以作為重要的屏障。秦國據崤山、函穀關的險阻而消滅六國；三國時期，孫權憑長江天塹，劉備依蜀道之險阻，而與曹操抗衡；東晉、南宋也是乘地利之便，與少數民族政權劃江而治，偏安江南。
不單地形影響戰爭的勝敗，就是“地氣”也同樣會製約戰爭的進程。曹操大軍因不適應南方氣候而生疾病，以致無法求得速勝反致失敗。後諸葛亮渡瀘水之時，將士中瘴氣之毒而缺乏戰鬥力，以致幾次無功而返。
當然，地形、地氣不是萬能的。“崤函之固”沒有一點變化，秦卻迅速亡國；長江天塹從來如此，南宋卻未能據江而遏製住元軍的攻勢。商業經營活動中，同樣會受地形、地氣的影響。地理位置優勢明顯的沿海地區，由於交通方便，近年來其經濟發展的速度是舉世共睹的。
也就是說，地形、地氣對經濟的發展並不能起決定性的作用。古人說得好，“天時不如地利，地利不如人和”，的確“人和”才是關鍵的因素，如不充分調動人的主觀積極性，再有利的地形、再適宜的地氣也不會對經濟建設或商業活動起任何作用。
的確，在軍事活動中，地理位置的形勢，決定著部隊的部署與謀略，優秀的將領通曉這個道理，而不為兵法所拘，所以往往能大建奇功。
韓信攻打趙國，先派1萬人背水列陣，趙兵望見哈哈大笑。然後漢軍擂起大鼓，衝出井陘口，與趙軍大戰；戰不多時，漢兵詐敗，連旗鼓都丟掉了，逃回背水之地。按兵法來說，背水列陣本來就很危險，又丟掉旗鼓逃跑，更是失敗的征兆，韓信之所以要這樣做，是因為對手陳餘是趙國的老將軍，深通兵法，若不裝出真被打敗的樣子，不能誘使他全力進攻。果然陳餘上了當，全力攻擊韓信背水擺列的陣勢，此時漢軍卻都抱著必死的決心戰鬥，久攻不亂，而這時的趙軍再想回營，已不可能，因為營壘已被韓信派人占領了，於是趙軍受到兩麵夾擊，大敗。
韓信自稱是用了“陷之死地而後生，投之亡地而後存”的兵法。其實，他之所以敢大膽用險，主要還是因為他了解陳餘，知道陳餘謀略不如自己，所以才采取背水而戰的策略。如果陳餘稍稍比韓信狡黠一點，識破其計，韓信豈能得手？這就叫“量敵為計”。後來的將領不懂估量敵人的實力，依樣畫葫采用韓信的計策，必然招致失敗。
除了善於利用地形外，吳起還主張將領應靈活機動，在戰場上如果能隨時因勢應變，往往能取得意想不到的效果。
梁的軍隊渡過淮河南下作戰，在可以涉水過河的淺水處立下標誌。霍丘地方的守將朱景，暗中將標誌移到深水處。當梁兵敗仗撤退，行至淮河邊，紛紛按標誌指示的位置渡河，結果淹死了一大半。
朱景不動一兵一卒，就使敵軍付出了慘重代價，梁兵死得不明不白，隻怪做將領的大意，不懂標誌原來是會被人移動的，立它何用呢？
善於作戰的將領，往往都能不拘泥於“兵法”的限製，充分發揮靈活機動的特長，從而取得勝利。像趙括隻會“紙上談兵”，馬謖隻能死記兵書，於戰事皆無補，到頭來終是害人害己。
地形對作戰來說，隻是一種外在的客觀因素，所謂的“天險”，並不就是真的“萬夫莫開”，所謂的“彈丸之地”，也並不就是無險可守。險與不險，關鍵還在“人”，看人是否能夠根據客觀的地理條件，製定出相應的戰術策略，以己之長來製敵之短。若單純想依靠險要的地形來阻擋對方，是不足取的。
同時，在這段文字中吳起還提出“二重”、“一信”的治兵原則，強調賞罰分明，言必有信。俗話說：“重賞之下必有勇夫”，賞賜的威力由此可見一斑。
明朝嘉靖年間，阿向占據凱口囤反叛，宣慰使安萬銓率領1萬多人的軍隊，前來攻打。凱口囤方圓十幾裏，高40丈，四麵都是陡峭的懸崖，隻有一條尺把寬的小路，曲曲折折地通向山門。山頂有天然湖泊，大旱時也不會幹涸，而存儲的糧食足夠叛軍用5年。安萬銓大軍在囤下相持3個月，看著陡峭的岩壁，毫無辦法。
不過，東北角離地20來丈高的峭壁上，長著一棵大樹，枝幹彎曲糾結。看來，攻打凱口囤的突破口隻能落在這棵巨樹上了。但誰能爬上去呢？一不小心掉下來，性命難保。安萬銓便在軍中下令：“能爬上峭壁者，賞千金！”果然，“重賞之下，必有勇夫”，當天就有兩名壯士應命，於是打造鐵鉤，綁在手腳上，大概類似於今天的“登山靴”，帶上長繩、刀劍，約定他們爬到巨樹上時，就放繩下來拉人上去。
等到夜雨初歇，漆黑一片時，2人開始向上爬。過了一會兒，突然聽到輕微的窸窣聲，然後一團黑影像石頭一樣重重地掉了下來，原來是其中的一人，失足掉下來摔成了肉泥。再過了一會兒，等到長繩放了下來，他們才知道另一人已爬上了樹，於是士兵們沿繩而上；接著，壯士又爬到囤頂，藏在草叢間，放繩下來，把樹上的士兵又拉上去，就這樣，很快就上去了二三十人。他們到處放火，大聲嚷叫：“天兵上囤了！”叛軍在驚慌中，自相殘殺，死了幾千人，生還者爭相逃往山下，失足摔死的將近1000人。至黎明時分，凱口囤叛軍終於土崩瓦解了。
縱觀此役，若非以重賞征集兩名壯士，冒著生命危險爬上懸崖，恐怕不會如此輕易地取得勝利。
事實上，我國曆代許多著名的軍事家也都很重視透過獎勵來鼓舞士兵的鬥誌，李牧和嶽飛就是典型的例子。
李牧是戰國時代趙國人，乃著名的抗擊匈奴的邊防將領。他曾經駐紮在雁門關一帶，把收入的租稅都用作軍費開支，經常殺牛宰羊犒勞士卒，對戰士待遇優厚，並下令說：“匈奴人前來搶掠，我軍士兵趕快退回。有敢追擊匈奴者，斬！”這樣過了幾年，匈奴人都認為李牧膽小，就是趙兵也私下以為自己的將軍太膽小。由於經常得到嘉獎而沒有立功報答的機會，所以士兵們都紛紛要求與匈奴人決戰一場。李牧見群情激昂，士氣飽滿，於是選了300百輛戰車，1．3萬匹戰馬，因戰功卓著得過百金之賞的勇猛戰士5萬人，神箭手10萬人，加以訓練之後，誘使匈奴大舉進攻。李牧則整好隊伍，擺開陣勢，以左右兩翼突入匈奴軍，往來衝殺，斬殺匈奴十幾萬人馬，單於逃走，後來有十幾年不敢再犯邊境。
所以說，對士卒越好，士卒的回報便越大；激勵和鼓舞士兵的鬥誌，一旦開戰，便能勇猛向前。趙國軍隊經常被匈奴人打敗，李牧卻能大獲全勝，難道他所指揮的，不是趙國軍隊嗎？軍隊是一樣的，隻不過他善於激勵和蓄積士兵們的鬥誌罷了。
著名的抗金戰將嶽飛，也非常善於治軍，士兵有拿了老百姓幾根麻繩的，立刻依軍法處死。軍隊即使凍死也不拆百姓房屋，餓死也不搶劫百姓。但士兵生了病，嶽飛卻親自調藥。將士遠征時，他還讓妻子去慰勞他們的家屬；有戰死的，必痛哭哀悼，撫育他們的後代。凡是朝廷的獎賞，都分給士兵，自己絲毫不取。每立戰功，都歸於將士，自己毫不居功。所以他的軍隊令出如山，勇猛善戰，常常以五百人、八百人打敗敵人十幾萬人，敵人哀歎道：“撼山易，撼嶽家軍難！”
獎勵能激發士兵的鬥誌，因為它滿足了人們內心普遍存在的一種渴望，即戰鬥或工作業績得到認同、肯定和表彰的渴望。現代心理學研究表示，隻有當人們意識到自己的行為受到他人重視，有特殊的重大意義時，才能充分挑動起主觀能動性，潛在的能量才能得到淋漓盡致的發揮和運用。
隨著企業改革的深化，我國越來越多的企業開始關注和實踐“人本管理”。然而，我們不能片麵地理解人本管理理論中的人才概念，僅僅把有無較高的學曆或職稱，作為判斷某個人是否為人才的標準。其實，企業人力資源管理的根本目的，是培養和造就能夠把知識、技能有效轉化為生產力，轉化為利潤的“能人”。事實上，知識經濟的浪潮推動了人力資源管理理論的進一步發展，其具體表現就是“人本管理”升華為“能本管理”。
在現代西方社會，人們對物質享受的興趣趨淡，而對自身創造能力的關注程度則日益加強。作為人的最高需要之“自我實現”（即按照自身的興趣、能力從工作中取得成就），正成為西方人追求的重要目標。麵對人類為實現現代工業文明而付出的沉重代價，許多西方學者開始從人性和文化價值觀上思考人的發展問題，期望通過“人的革命”來推動人的“自我實現”，以此充分挖掘和發揮人的潛力和創造力，把人塑造成既能為企業和社會創造財富，又能在自我實現中得以升華的“能力人”。
二進有重賞，退有重刑
【原文】
武侯問曰：“兵以何為勝？”
起對曰：“以治為勝。”
又問曰：“不在眾乎？”
對曰：“若法令不明，賞罰不信，金（1）之不止，鼓（2）之不進，雖有百萬，何益於用？所謂治者，居則有禮，動則有威，進不可當，退不可追，前卻有節，左右應麾（3），雖絕成陳，雖散成行。與之安，與之危，其眾可合而不可離，可用而不可疲，投之所往，天下莫當，名曰父子之兵。”
【注釋】
（1）金：鉦，軍樂器，古代作戰用鳴金表示收兵的信號。
（2）鼓：軍樂器，古代作戰以擊鼓為進軍的信號。
（3）麾：同揮，令旗也。
【譯文】
武侯又問道：“軍隊怎樣才能打勝仗呢？”
吳起回答說：“管理好軍隊就能打勝仗。”
武侯進一步問：“不在於兵力多少嗎？”
吳起回答說：“如果法令不嚴明，賞罰無信用，鳴金不停止，擂鼓不前進，雖有百萬之眾，又有什麼用處呢？所謂管理好，就是平時守禮法，戰時有威勢，前進時銳不可擋，後退時不可追擊，前進後退整齊不亂，左右移動服從指揮，即使被截斷聯係仍能陣腳不亂，即使被衝散仍能恢複行列。官與兵之間，同安樂，共患難，團結一致而不可離散，連續作戰而不覺疲憊，無論將它投向任何地方，誰都不能抵擋。這樣的軍隊叫做父子兵。”
【心得】
吳起在這段論述中，更加深刻地指出，用兵打仗必須“以治為勝”，否則即使是百萬大軍，也隻是烏合之眾，缺乏戰鬥力，不能克敵製勝。
在吳起看來，要治理好軍隊，必須嚴守禮義，要有威勢和勇氣，服從指揮，全軍上下團結一致，同心協力，唯有如此，才能訓練出一支戰無不勝、攻無不克的精銳部隊。
吳起本人就是根據這幾項要求來訓練軍隊的，由他治理出來的魏武軍、楚軍，在當時都是有名的常勝軍，打起仗來總是所向無敵，從來沒有打過敗仗。
訓練有素且紀律嚴明的軍隊才會戰無不勝，吳起認識到了這一點，對此也理解得頗為透徹。在吳起看來，使自己軍隊混亂而導致敵軍獲勝，其原因不外乎兩個方麵：一是“法令不明”，二是“賞罰不信”。
所謂“法令不明”，就是教導訓練之時不依軍法，沒有嚴明的紀律，作戰之時士卒就難以聽從統一指揮，從而自亂陣腳，這樣當然會不戰而自敗。所謂“賞罰不信”，就是經常更換將領，從而使將不知兵，兵不知將，若配合作戰自然不會協調。像這樣“賞罰不信”而屢戰屢敗的實例，在宋朝尤為突出。宋朝統治者鑒於唐王朝因藩鎮割據而致滅亡的教訓，改采頻繁更換將領的方法來避免將士之間產生感情，其結果是將與兵互不熟悉，在實際作戰時往往造成兵不聽調遣，軍紀渙散而沒有戰鬥力，因此在與遼、西夏以及金兵的對陣中，幾乎是每戰必敗。也正因為如此，才使宋王朝的外交政策總是以妥協退讓為原則。這樣的曆史教訓是應當記取的。
將此觀點推而廣之，我們可以這樣說，在當今商業活動中，我們應當強調嚴明經濟法紀，唯有如此，才能使商業活動沿著正確的軌道穩步前進；同時，我們也應當認識到，隻有各個部門的通力合作，才能提高公司的經濟效益。一個公司、一個企業如果過於頻繁地更換經營者，必然導致經營管理的製度變化無常，從而使公司、企業在不斷適應新製度中浪費太多的時間和精力，而且會造成各個部門因變更管理者而互相牽製，也就自然會影響經濟效益。
在這段文字中，吳起還提出法令嚴明的謀略思想。所謂“軍令如山”，就是對軍令的嚴肅性、不可動搖的特點所作的形象描述：軍令就像雄偉的高山一樣嚴肅而不可動搖。“司令”就其本身字麵的意思而言，就是“主管軍隊號令”的意思，但在現代軍事製度中，“司令”就是一個軍隊的最高指揮官，這恐怕與自古以來人們都特別重視軍隊的號令有一定的淵源關係吧！
作為大將必然要號令三軍，號令嚴明，軍隊的戰鬥力就強。因此自古以來的大將都重視號令。孫武訓練女兵，在“三令五申”之後，吳王的兩個寵妃仍不以為意，孫武便下令處斬，女兵駭然，無不聽孫武號令而動。在此時，孫武對吳王說：“即使讓這些女兵赴湯蹈火，她們也不會有所猶豫。”此外，司馬穰苴“立表而誅寵臣莊賈”、呂蒙“涕泣而斬鄉人”、諸葛亮“揮淚斬馬謖”等都是軍令之不可違的明證。
號令不嚴明的軍隊即使人數多也沒有戰鬥力。清朝後期，洪秀全發動農民起義，由於漢人長期的“反清”，加上清王朝本身的腐敗，於是形成了聲勢浩大的起義隊伍，並且很快就占領了江南重鎮南京。但因洪秀全不注重軍令，又不以身作則，導致麾下的將領各自為政，彼此攻擊。在這樣的形勢下，起義軍的軍力迅速削弱，南京旋即失守。雖然後期有李秀成、陳玉成等驍勇善戰的將領苦苦支撐，但終未能力挽狂瀾，扶救危亡。軍令不嚴，不但各路將領不聽中央號令，就是普通士兵也都任意胡為而不受製裁，軍隊當然喪失戰鬥力。
可見，軍令的嚴明不僅隻在製訂過程，執行過程更是一大關鍵。如果不執行，再嚴明的軍令也等於一紙空文。而執行時，不但要對士兵嚴，還應做到官兵一致，尤其是為將者應處處以身作則，如此軍令才能得以落實。曹操曾下令軍中：不得在行軍過程中踐踏百姓的莊稼，違令者斬！有一次，他所騎的馬因受到驚嚇而跑入百姓的莊稼中，於是曹操舉劍自裁。他的手下見狀大驚，急忙製止，曹操還是堅持自裁，後經大將們苦苦哀求，曹操才以“割發代首”的方式來表示自己已接受懲罰。曹操能迅速平定北方，與他的軍令嚴明不無關係。赤壁之戰時，周瑜作為軍中統帥，號令營中將士不得隨便與他人接觸，以免泄漏軍機。後來，劉備想見周瑜營中的參謀官魯肅，周瑜明確表示不得違背軍令，硬是不讓劉備見魯肅。正因為如此，周瑜後來多次設計蒙蔽曹操才得以成功。要是周瑜軍令不嚴，在當時那種不利於孫劉聯軍的形勢下，恐怕難免會有人去曹營通風報信，這樣，周瑜和黃蓋的苦肉之計恐怕也就難以成功了。諸葛亮也曾因為誤用馬謖守街亭而導致北伐中原大計失敗，並由此而自請受罪。曆史上的名將都是重軍令的，而且他們總是以身作則，不獨曹操、周瑜、諸葛亮才如此。
治軍固然需要有嚴明的軍令，治國同樣需要有嚴明的法紀。美國和日本的法令條款就極其詳盡，凡是有可能出現的任何有害國家、團體和他人的做法都有製裁條款。我們在此不去探求其是否完全依法辦事，單就其法令條款之詳盡而言，對我們來說也是大可借鑒、參考的。
海爾集團的OEC模式最關鍵的一點就是強化規章製度的權威性，並一絲不苟地堅持。OEC頒布之初，一位質檢員在檢查中發現一顆螺絲沒有規定到位，於是按責任價值和缺陷性質做了記載。不料被查工人對質檢員出言不遜甚至動手打人，拒絕簽字。
張瑞敏於是將這名已有20年工齡的犯規者降為試用員工，並下令全廠通報批評。製度就這樣堅持下來了，後來工人們發現，由於製度的堅持使質量指標提高了，雖然每天出現問題馬上要受到處罰，而且要立即整改，但到月底一算，在質量方麵的收入反而比以往增加了。
現在的海爾，156個質量控製點都有質量跟蹤單，10個重點工序設有質量控製台，產品從第一道工序到出廠都建立了詳細的檔案。即使不合格產品到了用戶手中，一旦接到反映，哪怕是一張門封條的毛病，也可以憑著“出廠記錄”找到直接的責任人。一個企業的管理水平達到了這樣的境界，已經十分難能可貴了。然而張瑞敏清醒地認識到，打破平衡狀態，創造新動力，才能帶動企業攀上新的台階，取得持續、穩步的增長。企業原先發展的動力最多不過是使企業在“市場的斜坡”上維持原來的高度。動力來自差距，認清差距，就明確了目標，也就產生了縮小這種差距的新動力。於是張瑞敏在“日日清”的基礎上，給“OEC”模式又添了一道內容：“日日高”。這個理論又被形象地稱作“木桶理論”：木桶盛水的高度總與木桶最低的一塊板高度持平，若想木桶裝水多，就必須不斷向上提最低的那塊木板。因此，海爾在高起點上穩紮穩打的要訣便是不厭其煩地每天清理薄弱環節。
張瑞敏曾借用美國一位管理學家的話來闡述OEC模式的核心思想。這位美國人認為，企業該在任何時候都沒有激動人心的事情發生。張瑞敏認為，企業運行過程中時時處於正常，才可能沒有激動人心的事發生，而這隻有通過每個瞬間都進行嚴格控製才可能實現。中國企業熱衷於搞這個“月”那個“日”，一直擺脫不了“運動”式的管理，看起來轟轟烈烈、激動人心，但運動一過，又回到原來的低水平狀態。
斜坡球體定律這個理論主要是根據中國的實際情況而提出的。在中國企業裏，最麻煩的問題就是今天達到了，明天就可能達不到。對一種標準的貫徹或一項規章製度的執行要求，如果個人沒有“可持續性”，會導致團隊沒有“可持續性”！比如要求某員工把桌子擦幹淨，今天他擦幹淨了，明天就差點，後天可能就不擦了。而在國外發達企業裏，這種情況就很難看到。所以經營中國的企業，就要不斷地要求員工，海爾把這叫做“反複抓，抓反複”。
執行不是簡單的說什麼就去做什麼，執行的目的是為了完成設定目標的結果，所以執行是設定、討論、目標、實施條件、執行到位、結果等係列完整的過程。成功的實現目標，必須建立一個好的執行文化。
有什麼樣的領導就有什麼樣的企業，企業做事的風格和企業領導有些相似，很多領導隻是想：“怎麼樣才能讓我的員工努力的為企業工作呢？”但自己並沒有以身作則，做事情優柔寡斷。出現底下的員工互相推諉責任，執行不到位，目標的設定往往等同虛設，這隻是企業存在的重大問題之一。很多企業遇到這種情況，也懂得自我診斷，開會共同商討企業究竟是哪裏出了問題，得出的結論是企業缺乏執行力，需要建設執行文化，但建設執行文化，需要做什麼？怎麼做？大家一臉的茫然。其實，很多員工心理早已經有譜了，隻是不願表達出來，企業領導是企業最具影響力的，想要建設執行文化，當然首先從領導開始了。企業的員工大多數向上看齊，你領導都做不到，為什麼來要求我們。
領導首先建立自己的執行文化，但能不能將設定的目標做好，存在兩個製約的因素，一是領導者的綜合素質，二是貫穿執行過程的責任感。領導者的綜合素質很重要，領導者良好的個人修養、胸懷，以及對企業戰略、運營、人員的了解和掌控等，決定執行文化的一個高度。領導者通過對企業綜合、正確的認知，才能做出科學的、對企業產生推動的、能夠執行的決策。反之亦然。第二個企業的領導者擁有的責任感，使執行力貫穿前後，高層領導具有這樣的責任感才能製約和影響部門經理的執行力，部門經理具有這樣的責任感才能製約和影響主管的執行力，同樣，主管具有這樣的責任感才能製約和影響基層員工的執行力。執行文化從上至下，貫穿首尾。
很多員工的執行力，光有企業領導的影響力是不夠的，具備完善的企業文化前提下，還要創造健康的組織運營文化，這才能保障使執行融入當中，成為一種執行文化。
組織運營文化是企業員工價值觀、理念和行為的總和。每個員工都有自己的不同的價值觀和理念，這種價值觀和理念對員工的影響很大，企業發展的方向和潛力、領導者的影響、公司的培訓、企業對外的行為和原則、企業對待員工的各方麵的態度，和自己在企業的發揮空間和職業規劃等，都會形成員工對企業主觀的評價和對這個企業的理念，恰恰這些理念也決定了員工對企業的認知和行為，組織的運營行文化就是在眾多員工的工作的習慣中沉積而成的。
解決了員工對企業的理念認識，在很大程度上就決定了員工的具體行為規範，並逐漸就會形成一個組織的文化。組織運營文化的形成，為建立企業執行文化，提供了強大的鋪墊，執行也就水到渠成了。同時，為了激發員工的行為態度，還必須將員工的業績與行為掛鉤，通過績效考核體係，促進組織運營文化的優化和繼續。
當企業具備了領導者的執行影響力和組織的運營文化的兩個條件時，就形成了以高層領導為點，以中、底層領導為線，來影響基層員工的麵。通過這種方式建立的執行文化，才能成為企業運營管理的有效手段，才能使企業的運營自如靈活、才能讓戰略目標的實現成為可能。
三進止有度，飲食有適
【原文】
吳子曰：“凡行軍（1）之道，無犯進止之節，無失飲食之適，無絕人馬之力。此三者，所以任其上令（2）。任其上令，則治之所由生也。若進止不度，飲食不適，馬疲人倦而不解舍（3），所以不任其上令，上令既廢，以居則亂，以戰則敗。”
【注釋】
（1）行軍：用兵作戰的意思，同現代軍事用語的“行軍”有區別。
（2）任其上令：能勝任上級交付的使命。
（3）解舍：解甲休息。
【譯文】
吳起說：“用兵打仗的原則是，不要違背前進和停止的節奏，不要耽誤適時的供食，不要耗盡人馬的體力。這三點做到了，才能保證完成上級授予的任務。完成了上級授予的任務，就達到了治軍的要求。如果前進和停止不能節製，飲食不能適時供給，人馬疲乏而不能休息，就不能完成上級授予的任務。上級授予的任務不能完成的軍隊，駐守之地必然混亂，開赴戰場必定打敗仗。”
【心得】
吳起在這段論述中談論的是行軍作戰方麵的問題。在吳起看來，行軍必須要“進止有度”，要保證糧草的供給，以保證全軍將士身體健康、精力充沛，具有旺盛的戰鬥力。
吳起的這一個謀略思想在克敵製勝中，的確是極為重要的。
中國古代稱糧草為輜重。輜重，又是軍用器械、被裝等的統稱。善用兵者都充分認識到軍隊離開輜重就無法生存，更不能克敵製勝。所以古語說：兵馬未到，糧草先行。
魏甘露二年（公元257年）4月，司馬昭欲以司空官位將魏征東大將軍諸葛誕召還魏都，解除其兵權。諸葛誕識破此計，拒不從召，並於5月率10餘萬大軍據守壽春（今安徽壽縣）。6月，司馬昭親率25萬大軍，挾魏帝曹髦東征諸葛誕。司馬昭鑒於壽春城堅糧足，一時難於攻破，便先遣一部分兵力進攻駐紮在城外的諸葛誕援軍朱異，朱異軍潰敗。7月，朱異再次領兵救援壽春，司馬昭再次擊敗朱異，並乘勝出擊，燒毀敵軍糧草，逼迫諸葛誕的援軍退兵。次年1月，壽春城中糧草斷絕，守城將士多無鬥誌。司馬昭乘機率軍圍攻壽春，斬殺諸葛誕，壽春城破。