1986年達德縣學校委員會（School Board）根據地方教育督導和地方教師協會的一份特別報告，全票通過“校本管理”試驗方案，旨在適應重建教育結構運動，開展學校管理改革不同範式的探索。圍繞“校本管理”，委員會從改革教師合同入手開展活動，著手打破分散性和非個性化的學校體製；同時對工齡3年以上教師的工資人均增加28％。委員會改革的目的是提高學校教育水平，增強學校靈活性及教師的計劃、聘用和預算發展的責任心，同時鼓勵社區參與學校事務管理。
同年7月，達德縣學校委員會經過與教師工會的協商，開始實施“以學校為基礎的公立/分享決策”試驗計劃，從學區的272所學校中選擇32所學校進行試驗。其目的是要使日趨龐大和非人化的教育過程人性化。達德縣模式仿照日本企業中的質量管理模式建立了理事會。理事會通常由校長、工會代表、教師代表、學生、職工和家長代表組成。教師和其他成員花在理事會上的時間不算作其正常的工作量。教師和其他成員通過理事會在決定預算、人員雇傭、教學計劃等方麵獲得了比以前廣泛得多的參與機會，校長更多地以合作與協商的角色出現。不過，由於“校本管理”方案的實施，學校決策結構已經發生了戲劇性的變化。這種“校本管理”的驅動力來自教師協會，其意圖是促使教育管理過程個性化。在運作過程中，該模式強調決策的分散與參與，並沒有將真正的權力轉移給理事會。校長仍然保留著對任何事情的最後決定權。
二、芝加哥革命模式
芝加哥的公立學校體係龐大，如1989年芝加哥有595所學校，在學中小學生406832人。芝加哥公立學校係統傳統上曾經以其注冊學生多和官僚主義嚴重而著稱。教育委員會3000多名教育行政官員均由上級任命，家長組織參加學校決策的現象並不存在，即使中小學校的校長和教師權力也局限在學校和班級的日常事務之中，組織和管理學校的權力極為有限。1988年12月1日，在父母激進積極分子、社區領導和地方官員的率先驅動下，伊利諾斯州州長簽署了《芝加哥學校改革法》，芝加哥革命自此開始。該模式的核心是在各所學校建立一個地方學校理事會，由6位家長、2名教師、2位社區代表、1名學生代表（無投票權）和校長組成。除校長外，所有理事會成員選舉產生，任期2年，均接受有關學校管理方麵的培訓，以適應他們角色的需要。芝加哥革命模式將真正的學校管理權力移交給新建立的學校理事會，意義非常重大。一般而言，理事會擁有分配預算、進行教學改革、聘用和解雇校長的權力。由於理事會中的大多數會起決定作用，因此占多數票的家長占據了控製學校的地位。更引人注目的是，芝加哥的540個地方學校董事會根據校長合同，被授權可以任免校長。據美國《教育周刊》統計，1990年芝加哥276所學校的校長中有49名被理事會解聘，30名校長轉而從事教師工作。
三、洛杉磯模式
經過教師聯合會與學校委員會的艱苦鬥爭與協商，雙方簽訂了一份合同，自1989年洛杉磯統一學區開始實施校本管理。該模式在每個建立一個地方學校理事會，每個地方學校理事會都著眼於“提高學校運作水平，使教師成為更有效的教師，使學生成為更成功的學習者”。根據每所學校規模的大小，一般在6～16人之間。校長、家長或社區成員代表、學校非教學人員代表（有時包括1名學生代表）占學校理事會成員的50％，另外50％由地方教師聯合會主席和教師代表組成。校長和聯合會主席共同擔任理事會主席，教師擁有決定性控製權，洛杉磯“校本管理”模式中，教師具有真正的權力去參與學校管理。理事會通常每月召開2次會議，1次在教師的工作日期間，1次在家長和社區成員方便的時間。該理事會通過合同的形式獲得了有關教師發展培訓、學生紀律、行為規則、活動日程、學校設備使用等方麵的決策權。此外，教學儀器材料、彩券基金、教材費用和學校每年福利基金等特定預算項目方麵的管理權也一並移交給理事會。總的說來，理事會工作的重心是製定政策、確定方向，而不是進行日程的行政管理或政策與計劃的實施工作。理事會仍無權力聘用和解雇校長或教師。與此同時，洛杉磯還成立了高水準的中心理事會，特別在“校本管理”改革過程中扮演了關鍵的調節器。它負責教師培訓，為地方學校理事會執行權力提供和反饋信息；研究和提供更有效的操作方法。其核心功能是“研究、評價和表決校本管理方案，開展各地方學校理事會關於校本管理的經驗交流”。