因此，必須堅定“舉賢避親”的選才原則，必須堅決杜絕“舉賢不避親”甚至“惟親是舉”、“任人唯親”的情況，如果等到企業發現問題的嚴重性，這時再來製止就晚了。因為，你的核心員工或者說那些關鍵員工早就被“這些員工”“嚇”跑了。
當然，從舉賢不避親到任人唯親，再到舉賢避親，直至任人唯賢，這些觀念的轉變過程，絕不可能一蹴而就。
蒙牛公司創始人牛根生說：“在用人上，我們的觀念是——有德有才，破格錄用；有才無德，限製錄用；無德無才，堅決不用。至於德重要還是才重要，我認為，如果才氣很大、德性不好，對企業的破壞性可能就非常大。一個人智力有問題，是次品；一個人的靈魂有問題，就是危險品。”
基於上麵的用人標準，蒙牛在用人上始終有一個原則，那就是隻要是伊利過來的技術骨幹就一定重用。一位在伊利每月隻拿1500元左右的普通的科長，到了蒙牛現在已是拿年薪10萬的中層領導。在伊利一個普通的技術工人，到蒙牛可能就會是生產線上的班長。正是蒙牛這種任人唯賢的用人之道，使其在創業的關鍵時期用伊利的人才挺過了難關。
蒙牛始終貫徹執行的另一個用人標準即舉賢避親。2004年，與牛根生有親戚關係的小李，憑借自己的實力，被主管奶源的老總推薦作為液態奶事業部的接班人。
可是，看到推薦報告，牛根生未加任何考慮就駁回了，理由隻有一個：小李與自己有親戚關係。牛根生在這件事上堅持了原則，為其他的部下做出了榜樣。
“舉賢避親”，也是中國地產業的龍頭企業萬科的招牌。
在萬科的人力資源製度中，最重要的原則之一就是“舉賢避親”：新職員在入職時，如果有親友在萬科工作需要申報；在同等條件下，優先錄用在萬科沒有親屬關係的求職者；親戚之間不能在同一個公司任職。
這條製度來源於一個故事。萬科初創時，就形成一個不成文的規矩：親屬不共事。作為萬科的創始人，王石首先不用自己的親戚、朋友、同學。在1989年那個特殊時期，王石離開公司去外地學習一年。回來後發現，他的一位表妹在公司上班。雖說這位表妹本科畢業於吉林大學國際金融專業，是公司需要的人才，但王石硬是以鐵石心腸勸說表妹離開了萬科。王石說服她的道理很簡單：如果你有本事，去哪裏都能施展；如果你沒本事，憑什麼在我這兒混？表妹走了，後來在其他公司取得了很好的發展。王石的率先垂範和嚴格的規範製度，保證了萬科人際關係的簡單澄明。
萬科人力資源總監說：“我們的下屬公司曾經有一個職員申報時說在萬科沒有親朋好友，但後來我們發現，他的哥哥是我們一家分公司的部門經理，這樣的情況發現以後立即辭退。在西方公司，夫妻、父子在一家公司都沒有問題，他們的文化就是這樣，你是你我是我，分得非常清楚。但是東方公司更重視情感，我們不希望一個人在公司辦事快是因為他有關係。到了今天，萬科的文化已經決定了大家都喜歡簡單。在萬科內部，大家是工作夥伴，不是大家庭，我們更強調職業紀律感。”
在貫徹“舉賢避親”原則的同時，萬科同時貫徹“任人唯賢”的原則。你的經驗、學曆、資曆在萬科隻不過作為定級的一個參考方麵，而作為職員定級的主要標準還是要看個人能力、為公司所做的貢獻以及日常表現。在這種原則下，即使那些並沒有什麼資曆的年輕人，但隻要你的實際工作能力強，萬科就會提供更廣泛的機會。
萬科的用人原則，使得員工才能得到極大的發揮，調動了員工工作的積極性，為公司的發展做出了重大貢獻。