增強憂患意識，必須正視現實。在經濟全球化的今天，企業的競爭無處不在、威脅無處不在。要時刻想到“背後有虎”，不斷保持“戰戰兢兢、如履薄冰”的心態，才能應對各種風險與挑戰。有研究表明：20世紀50年代的世界500強企業，近一半在90年代退出500強；而70年代的世界500強企業，到90年代已有近1/3在500強企業名單中消失。從這些數據中，我們不難看出，市場競爭是多麼殘酷。
增強憂患意識，必須奮起爭先。市場競爭的規則是優勝劣汰、適者生存，足球比賽中，進攻是最好的防守。麵對困難，隻有奮起。就像羚羊與獅子的較量，羚羊不跑，肯定被吃掉；跑得慢，有可能被吃掉；跑得越快，被吃掉的可能性就越小。在獅子的威脅麵前，隻有拚命地奔跑，才是羚羊能夠生存的最好方式。企業發展也是如此。
在商業活動中，憂患意識是企業生存及發展的動力，但在激烈的市場競爭中，僅有憂患意識是遠遠不夠的，企業還必須有在緊急關頭應對危機的管理能力。危機管理是指如何在一個肯定有風險的環境裏把風險減至最低的管理過程。理想的危機管理，是一連串排好優先次序的過程，使當中的可以引致最大損失及最可能發生的事情優先處理、而相對風險較低的事情則壓後處理。
危機有四個顯著特征：急需快速做出抉擇，並且嚴重缺乏必要的訓練有素的員工、物質資源和時間來完成。危機管理是應對危機的有關機製。危機管理要在偶然性中發現必然性，在危機中發現有利因素，把握危機發生的規律性，掌握處理危機的方法與藝術，盡力避免危機所造成的危害和損失，並且能夠緩解矛盾，變害為利，推動企業的健康發展。進行危機管理時，管理者要迅速掌握危機的全麵情況，進行了解分析；要有應對公眾的基本能力和對事故發生後的基本公眾對策。
良好的危機管理能幫助企業避免、減輕危機所帶來的嚴重損害和威脅，近年來，在突發性危機事件應對中，一大批中國本土企業紛紛倒下。三株、秦池、巨人、愛多、金正……，一個個曾經叱吒風雲的品牌相繼隕落，隻留給人們一段段唏噓不已的悲情故事。而在2004年11月爆發的香港創維數碼董事局主席黃宏生被拘捕的危機麵前，創維公司管理層表現出難得的冷靜沉著，積極展開危機公關，與多方進行坦誠溝通，令創維安然度過企業曆史上最嚴峻的一次危機，被多家媒體讚譽為2005年度中國企業公關最佳案例。
當11月30日，香港某媒體爆出“創維董事局主席黃宏生及一幹人等被香港廉政公署拘捕”一事後，國內的許多媒體紛紛議論和猜測。當天創維董事局副主席張學斌及公司多名高管迅速召開緊急會議，商議對策，並在傍晚的深圳記者見麵會上集體亮相，第一時間向外界表明創維集團的一切經營生產活動正常進行，沒有受到香港停牌事件的影響。
在這一過程中，創維方麵主動向媒體說明情況，而不是遮遮掩掩，在很大程度上抓住了危機事件中的主動權，避免媒體對事件的無故猜測和炒作，有效避免了陷入被動局麵。
危機事件發生後，創維在積極主動向外界做出反應、統一口徑及時公布信息的同時，緊緊抓住直接影響企業生存發展的生產、銷售、資金供應等環節，與各利益相關者展開積極溝通，成效顯著。
12月1日，國美電器、蘇寧電器、永樂電器、大中電器四家國內主要的家電連鎖企業便發表公開函，聲援創維。國美電器總裁黃光裕表示：“創維是民族製造業的一麵旗幟，經受了市場的風雨，國美任何時候都將對這麵旗幟保持信心。”蘇寧電器董事長張近東表示：“蘇寧與創維多年的合作共贏，創造了製造業與渠道商合作的佳話。這一關係今後不會有任何改變。”永樂發表書麵聲明稱：“這次事件並不會對創維在產品生產、銷售方麵造成任何影響……永樂將一如既往地發展雙方的合作。”
12月2日，北京鬆下、彩虹、三星、LG—飛利浦、賽格日立、湯姆遜（福地）、永新、華飛等國內八大彩管企業分別致函或致電給創維集團，八大彩管企業一致表示，他們將采取各種措施，優先保證創維的原材料供應，加強與創維的全麵合作。除此之外，創維的其他合作夥伴如北京新凱公司、五星電器、廣東高科技企業商會、四川達州家電等也紛紛給創維發來傳真，表示了對創維的完全信任。有的來函還引用了黃宏生以前的一句感言“因為難，所以成功！”以示對創維的支持。
穩住上下遊，也就意味著穩住了軍心，避免了供貨商逼款或者原材料斷貨。
12月3日，中國工商銀行、廣東發展銀行、招商銀行、中國民生銀行等7家銀行深圳機構的代表也聲明願意為創維提供任何資金的保證和支持。招行深圳支行行長劉軍表示，招行在創維銷售規模還在十幾億的時候，就已經和創維開始合作，一路看到創維的發展，不僅是對高層，就是對普通的員工也有非常清晰的了解。