1128年初，金兵向汴京發動進攻。其前鋒進至離汴京數10裏的白沙時，整個京城一片驚慌混亂。當時汴京留守的抗金名將宗澤，在此之前已練兵備戰，是時，麵對蜂擁而至的金兵，在緊迫關頭，宗澤不變不驚，泰然自若地同敵人對弈。之後立即精選上兵數千，率師增援在汴京城外與金兵作戰的部隊，一舉打敗了金兵。
以治待亂也是對付突然遭遇敵軍的重要謀略。在政治領域，如果致力於國家的治理，使政治清明、經濟繁榮，就不怕戰亂發生了。
東漢末年，天下大亂。經過連年戰爭，出現了魏、蜀、吳三國鼎立的局麵。其中蜀國力量較弱，而鄰近的魏國卻十分強大，時時都想吞並了蜀漢。為抵抗曹魏的侵犯，蜀國統治者采取“以治待亂”的政策。丞相諸葛亮選賢舉能，修明政治，興修水利，發展生產，建立屯田製以增強國力。又在漢中積極操練兵馬，整肅軍風和政風，以穩定軍心與民心。為了克服少數民族的侵擾，諸葛亮冒著酷熱，親率大軍南征，迅速打敗反抗蜀漢的“蠻夷”部落，“七擒七縱”其首領孟獲，終於使各部落完全臣服於蜀國，消除了內患。從此國家穩定，國力蒸蒸日上，自成一霸，使曹魏不敢輕視與貿然侵犯。
士氣用到企業生產中便是凝聚力，企業的凝聚力是衡量企業成員為實現企業目標而相互影響的程度。企業凝聚力的大小反映了企業成員相互作用力的大小。凝聚力越強，企業成員之間的關係越融洽，企業的整體目標和成員的個體目標越容易實現。
企業的凝聚力主要表現在對企業成員的誘導作用方麵。誘導即通過對企業成員的誘發、勸導，激發每個企業成員的積極性，以保證企業目標與個體目標的一致性。誘導的結果就是通常所說的協同效應，也就是1+1＞2的效應，通俗地說就是兩個單個的人團結起來創造的效益可以大於他們分別單獨創造的效益之和。
士氣就是對某一群體或組織感到滿意，樂意成為該群體的一員並協助實現群體目標的一種態度，也就是一種團隊精神。從這一點上說，企業士氣與企業的凝聚力是一致的。一個企業士氣旺盛，則企業凝聚力就強，就能較好地適應外界變化，處理好內部衝突；企業成員對企業及企業領導持肯定和支持的態度，企業的目標就得以實現。與協同效應一樣，企業士氣同樣離不開企業管理者的正確引導。
海爾是20世紀中國出現的奇跡之一。一個虧損147萬元小廠，17年後成為一個國際知名的企業集團，年銷售額突破600億元，並保持了80%的平均增長速度。海爾首席執行官張瑞敏在談到海爾同國內其它企業的異同時強調：用一句話來說，我們是天天都在想著“以變應變，以變製變”，而中國絕大多數企業都還是在“以不變應萬變”。麵對中國入世和世界經濟一體化的大潮，海爾便提出要引狼入室、與狼共舞。“以人為本”、“以變應變，以變製變”，正是海爾人本管理的精髓所在。
什麼是“以變製變”？就是根據不斷變化的環境、生產內容、生產者等要素，不斷調整管理方式，因地製宜，因時製宜；針對具體的情況，量身打造，不惟書，不惟上，隻惟實；“以變製變”，也不是說要完全拋棄“經典管理”——已經被證明對知識經濟也同樣有效的做法，相反要發揚光大，隻不過要隨時根據變化的情況對其進行升級換代，“打補丁”。
也許，知識經濟時代的企業管理也有如同計算機殺毒軟件一樣的特征：在既有平台（經典管理）的基礎上，研究新出現的病毒（企業麵臨的新變化），迅速編寫升級程序（實施創新性的管理對策），以變化應對變化，從而保證機體的活力。
大道無形。無形的原因是大道本身就是隨形而變的。隨著企業一切要素的變化而變化管理方式，這也許就是現在我們進行企業管理的“大道”，也是成功進行企業管理的核心秘密。
二用眾者務易，用少者務隘
【原文】
武侯問曰：“若敵眾我寡，為之奈何？”
起對曰：“避之於易，邀之於厄。故曰，以一擊十，莫善於厄；以十擊百，莫善於險；以千擊萬，莫善於阻。今有少卒卒起，擊金鳴鼓於厄路，雖有大眾，莫不驚動。故曰，用眾者務易，用少者務隘。”
【注釋】
易：垣途。
厄：同隘，險要的地勢，這裏指隘路。
阻：阻擋，這裏指隘路。
少卒卒起：少卒，少量的兵力，第二個卒為“促”的通假字，突然也。卒起，突然發起攻擊。
【譯文】
武侯又問吳起：“如果敵眾我寡，怎麼辦呢？”
吳起問答說：“避免與它在平坦的地形上作戰，要盡量在險要的地方攔擊他們。所以，以一擊十，沒有比利用狹隘地形更好的；以十擊百，沒有比利用險要地形更好的；以千擊萬，沒有比利用阻絕地形更好的。如果用少量的兵力，突然出擊，在狹隘的道路上擊鼓鳴金，敵人即便有眾多的兵力，莫有不驚慌混亂的。因此，要指揮眾多兵力作戰，務必選擇平坦的地形；要運用少數兵力打仗，務必選擇險要的地形。”