成本優勢戰略是通過積累經驗、建立起高效規模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控製，以及最大限度地減少各方麵活動的成本費用。雖然產品的質量和服務也是重要的考慮因素，但是首要的還是考慮怎樣降低成本。該企業成本較低，意味著當別的企業在競爭過程中已失去利潤時，這個企業依然可以獲得利潤。因此，企業的高層管理者一定要給予高度的重視。否則的話是很難實現這個目標的。一般來說，隻有具備較高的相對市場份額或其他優勢，才能贏得總成本最低的有利地位，諸如與原材料供應方麵的良好聯係等。較低的人力資源成本，或許也可能要求產品的設計要便於製造生產，易於保持一個較寬的相關產品線以分散固定成本。一旦企業贏得了這樣的地位，就能獲得較高的邊際利潤。如果這個行業打起了價格戰，這個企業的降價空間就要比別的企業大得多，又可以重新對新設備、現代設施進行投資以維護成本上的領先地位。低價也設置了這個行業的進入障礙，如果新的企業生產經營不熟練，很難有低廉的成本，因此也就很難進入這個行業。低價又可以吸引消費者選擇自己的產品，例如沃爾瑪現在使用的就是低成本戰略，它是全球最大的零售商。總之，這種戰略能夠使企業有效地麵對行業中的多種競爭力量，用較低的成本獲得較高的利潤。當然，成本領先戰略也有一定的弱點，這種戰略不易保持，一旦競爭對手模仿，形成和自己相似的產品和服務時，或者是競爭對手開發了新方法能使生產成本更低，這樣企業就不再具有優勢。而且，企業過分地降低成本，就不能夠很好地滿足消費者的需求，這樣就會失去消費者。
（2）差異化戰略 差異化戰略是將產品或企業提供的服務差異化，形成具有獨特性的東西，滿足顧客的特殊需求，形成自己的競爭優勢。
這時企業的戰略重點是差異和服務的特色，而不是產品和服務的成本。實行這種戰略需要特殊的管理技能和組織結構，例如企業要從整體上提高服務質量，要有很好的研發能力或銷售能力，組織結構和企業文化也要做適當的調整以適應這種戰略。實現差異化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、顧客服務以及其他方麵的獨特性。如果企業能形成他們的差異化，則會獲得很高的經濟收益。例如，履帶拖拉機企業不僅以其商業網絡和優良的零配件供應服務著稱，而且以其優質耐用的產品質量享有盛譽，這個企業就是行業中的佼佼者。如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，它可以降低顧客對價格的敏感性，可以有效地防止替代品的威脅。而且這種差異化一旦形成，這一個特殊的顧客群就是企業應重視的顧客。總之，它也能防止多種競爭力量的威脅，形成自己企業的特色。但是差異化也有自己的缺點。波特認為，推行差異化戰略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。差異化畢竟不是普通化，會影響到大眾對這種產品的接受，與提高市場份額兩者不可兼顧。如果競爭對手開發出了類似的或者是更有差異化特色的產品，企業原有的戰略就會沒有特色了。而且在建立企業的差異化戰略的活動中，總是伴隨著很高的研發和銷售成本，如果這個成本太高的話，即使顧客都了解企業的獨特優點，也並不是所有顧客都願意或有能力支付企業要求的高價格。
（3）集中化經營戰略 集中化經營戰略是企業集中精力服務於一個範圍較小的細分市場。企業應集中服務於特定的客戶群、經營特定的產品係列、占領特定的地區市場。這一個戰略和前兩種戰略都不同，前兩種戰略都是麵對整個行業的，而這種戰略則是在某一個特定的區域，為特定的目標進行密集性生產的經營活動。集中化戰略可以具有許多形式。集中化戰略的整體是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰略依靠的前提思想是：企業業務的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是企業或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這些優勢保護企業抵禦各種競爭力量的威脅，可以使其贏利的潛力超過產業的普遍水平。當購買者群體之間的需求有差異而且沒有其他的競爭者打算采用這一戰略時，企業就可以采用這種戰略。但專一化戰略常常意味著限製了可以獲取的整體市場份額。專一化戰略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關係。