3.績效管理的誤區
（1）績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關在企業績效管理實踐中，存在著諸多類似的現象，高層領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也製定了相應的政策和工具並著力推進績效管理工作，但各業務部門負責人和員工對績效管理尚且認識不夠，總認為績效管理是人力資源部門的事情。有的業務部門領導認為下屬的方方麵麵都在自己的腦子裏裝著呢，何必要填寫那些花花綠綠的表格，還不如利用這個時間去拜訪客戶，多為企業創造一些利潤。一些直接主管領導不想參與對下屬的績效評估，尤其是麵對績效不佳的下屬，他們就更加認為這樣會導致大家尷尬，或者擔心下屬質疑自己的評估有失公正。他們認為由人力資源部門成立考核委員會來對員工進行考核才是最穩妥的。在這種管理思想影響下，某些部門尤其是業務部門會對績效考核采取“非暴力不合作”的應付態度，如果公司執行力不夠強的話，業務部門的績效考核往往會流於形式、形同虛設。
正確的理念應該是：人力資源部門隻是績效管理的流程、工具的設計者、組織協調者。各級管理人員才是績效管理的具體實施者，他們既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。
那麼如何才能改變上述存在的錯誤認知呢？第一，要進行績效管理核心思想的宣傳貫徹，使各級管理者改變工作思維模式，認識到人員管理的重要性；第二，要對管理者進行培訓，尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓和輔導，提高他們的綜合管理素質和企業整體管理水平；第三，從企業文化、價值觀建設入手，推進各級管理人員的執行力，尤其是公司最高層領導的大力推進，會逐步強化全體員工接受績效管理的思想和方式的意識。當大家從績效管理中獲得對工作的幫助時，績效管理自然會得到大家的重視和接受，並會形成良性循環。
（2）績效管理就是績效考核，績效考核就是發現“壞員工”
很多公司開始著手推行績效管理時，對績效管理並沒有非常清晰的認識，認為績效管理就是績效考核，管理就是為了考核，考核就是唯一的管理。他們把績效考核作為約束控製員工的工具，通過績效考核給員工施加壓力，單純地認為“壓力底下無弱兵”。通過績效考核扣發不合格員工的獎金，甚至將其辭退。有些企業盲目采用末位淘汰製，盲目崇拜“勝者為王、敗者為寇”的思想，但如果企業文化、業務模式和管理水平等各方麵都不支持采用該種方式，績效考核必然會遭到大家的抵製，一般抵觸情感最強的往往就是那些業務主管。因為這種“負激勵”反而會對未來的業務起到更多的副作用。而且人都被辭退了，誰來幹活呀。
實際上，績效管理和績效考核有著本質的區別，績效考核僅僅隻是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的循環，由績效規劃、績效輔導、績效回顧和建立發展計劃等四個環節構成，缺一不可。績效管理的目的不僅僅是為了發績效工資和獎金，更不是為了扣發工資，這些都是手段，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業發展目標和員工職業發展目標的共同實現。績效考核更多的是為了正確評估組織或個人的績效，其核心目標是“正激勵”。績效管理如果取得成效，上述各環節需要聯動工作、相輔相成，否則就無法達到績效提升的效果。