（3）重考核，忽視績效規劃環節的工作
績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作相對還算比較重視，畢竟考核結果是和大家的個人利益息息相關的。但往往對績效規劃環節重視不夠，這尤其是初次嚐試績效管理的企業經常會遇到的問題。該環節是上級和下屬就考核期內應該完成的工作內容以及達到何種標準進行充分交流並形成一致的過程，它的作用體現在以下幾個方麵：首先，績效規劃提供了對組織和員工開展績效考核的核心基礎依據。其次，科學合理的績效規劃能夠保證組織、部門目標的貫徹實施。最後，績效規劃為員工提供了努力的方向和目標，這樣才能作為評價績效結果的標準。
績效規劃包含績效考核總體目標、分項指標及權重、評價標準等方麵。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時表明了部門和員工在哪些方麵取得成就會獲得組織的獎勵。從理論上講，人是會遵循係統規律的，就像員工進入一間屋子，一定會走門，而不是走窗戶，因此一般情況下，部門和員工會選擇組織設立和期望的方向去努力。
在製定績效規劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理地製定目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在於一方麵績效規劃製定不合理，如有的員工績效目標定過高，無論如何努力，都完不成目標，而另外的員工目標過低而導致很容易就完成目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性產生很大影響；另一方麵，績效目標的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，無法達到激勵員工的目的。上述這些情況使績效考核失去了其本身的意義，因此績效目標的合理可行是非常關鍵的，科學合理的績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。
（4）重數字，輕溝通
績效管理強調考核雙方的充分溝通，即強調管理者和員工是利益的共同體，管理者和員工為績效計劃的實現而共同努力。績效輔導是指績效計劃實施者的直接上級及其他相關人員為幫助實施者完成績效計劃，通過協調、溝通、交流或提供幫助，給實施者以指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。
在企業績效管理實踐中，大多數管理者希望所有考核指標結果都能用公式計算出來，即定量指標，他們認為隻有這樣才是最精準的、最公平的。但實際上這就像癡人說夢，而且在某種程度上反映了管理者回避問題的一種偷懶行為。績效考核不是僅僅用分數就可以說明參賽者的一切，隻有考評人充分發揮主觀能動性，根據實際情況的變化而變化，才能對被考評人做出客觀公正的綜合評價。
為什麼不能全部依靠定量指標呢？原因在我的前一本書《職場那點事兒，從看穿HR開始》中就已經有所提及。因為並不是所有的工作都能夠用定量指標來表示和衡量，有效的定量評價指標必須要滿足若幹個前提條件，缺一不可，否則定量指標考核的公平公正性就會受到影響。
首先，定量考核指標務必要符合公司發展戰略目標，如果定量考核指標不符合公司發展戰略目標，那麼一定會產生南轅北轍的效果。比如很多公司對人力資源部考核都有一個“員工流失率”的指標，這個指標的高低表明了人力資源部在人才保留這項工作上的好壞。但這項指標具體數字的設立，如果忽視企業戰略發展階段和企業性質，則會造成無法判斷數據高低的問題。組織在快速發展過程中的員工離職率一定是相對較高的，而在平穩的發展期則是相對較低的；通常銷售型導向的公司離職率是相對較高的，生產型導向的公司離職率是相對較低的。