其次，定量考核指標的製定要科學合理，需要綜合考慮內部環境、外部環境等多方麵因素。如果目標製定不合理，沒有充分考慮各種影響因素條件，會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中，很多公司績效考核最終未能有效持續的最關鍵原因就是，沒有可行的方法將定量的績效目標製定得公平公正。
再次，定量指標雖然可以明確定義、精確衡量，但實際上即使有眾多會計準則約束的財務報表，其最終呈現數據仍然會有很多“可調整”的空間，因此這些定量數據的可靠性、有效性的確會受到質疑。
最後，定量考核指標如果隻是單純考慮工作的數量而忽視質量，則會導致工作質量的降低，從而給企業的長期發展造成非常嚴重的負麵效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求，對組織的發展是短視和有害的。
很多公司對人力資源部門的考核指標還會有“培訓工作完成及時率”，使用過該指標的人力資源管理者應該知道，絕大多數公司的人力資源部門均會完成這個考核指標。事實上，類似考核指標的完成有時是以工作質量的降低作為代價的：如果實施的條件不具備，但基於考核的導向作用，則會導致員工“先幹了再說”的思想，而該項工作的必要性和效果都會受到影響。
既然定量指標的運用需要一定條件，那麼就應該發揮定性指標（過程指標）在考核中的重要作用，應該充分尊重直接主管在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何人比主管更應該清楚和了解下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作的完成進度和質量，因此單純應用過於複雜的方法尋求績效考核的公平公正，反而是有失公允和低效的。
（5）績效管理和業務發展的戰略導向無關績效管理取得成效的另外一個重點是實現績效考核結果與薪酬激勵的相關性和公平公正性，隻有符合上述要求才能使員工信服，才能促進組織和個人的績效提升。但對於上述目標的追求和實現應該以滿足企業業務發展的戰略導向為前提。筆者曾向某部門經理詢問：“您能不能對下屬工作績效進行有效的區分，哪個績效優秀哪個需要改進？”
對於這個問題他感到非常困惑，他說：“有的員工工作很努力，但業績卻完成得不是很好，工作效果一般；有的員工在業務方麵大膽創新、業績優秀，但有時會忽略細節；有的員工工作成績一般，但卻待人真誠、樂於幫助同事，因此如果確實要在他們當中選擇一個最優秀的的確非常困難。”
上麵我們看到的這位經理所反饋的現象確實在企業管理者碰到的問題中具有一定的代表性，他在對待績效考核工作態度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。事實上，績效考核要體現公司業務的戰略導向，在一定期間符合公司發展戰略導向的行為就該受到認可和激勵。如果公司處在對業務的開拓創新有主要要求的階段，那麼創新的行為和取得的成績就該受到激勵和獎勵；如果公司銷售收入的完成、市場占有率的提升麵臨較大的壓力，那麼銷售收入指標完成出色的員工則應該首先獲得獎勵。因此績效管理要考慮不同時期的戰略導向，績效管理目的是為了提升該時期的績效目標。績效管理實踐中還存在另外一種常見現象，就是不斷追求考核指標的全麵和完整，考核指標涵蓋了這個崗位所有的工作，事無巨細地說明了各項考核要求和標準。比如，筆者曾經谘詢的一家物流公司對其下屬的客戶服務部門的客戶服務專員設立的考核指標多達幾十項，在總分為100分的前提下，很多項指標分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標無法突出工作重點，不能體現戰略導向。尤其嚴重的是即使最重要的一個指標，如果沒有如期完成也隻不過減掉5分而已，該員工仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機會評在90分以上，這樣的績效考核會有效果嗎？過分追求指標的大而全必然會稀釋最核心關鍵業績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。而且這裏麵還沒有計算為了記錄和統計如此多的考核指標所花費的隱形成本。