企業在規範員工行為時，總體上有兩種方式，一是規章製度的“硬約束”。但是，規章製度的硬約束總會使人們產生一種“心理不平衡”現象，即員工會有一種壓抑與受強製的感覺。因而在某種程度上對過多的規章製度產生逆反心理。而且企業的規章製度不可能包括企業管理行為的一切方麵，因而必然具有一定的局限性。所以，品牌文化更強調利用共同的經營理念、價值觀、行為準則等對員工行為的“軟約束”。例如，IBM公司，強調人人平等，全麵的客戶服務。當這些經營理念灌輸到每一個員工的心目中後，必然會起到“潤物細無聲”的作用，從而轉化為員工的主動行為，當轉化為員工的主動行為時，可以認為它已經發揮了“軟”約束的功能。而企業的文化作為在經營管理中不同於一般的規章製度、管理方法和管理技能，在經營管理中是屬於高層的起統率作用的因素，可以被認為是支配一切經營管理活動的“靈魂”。因此，企業文化的“軟約束”遠比規章製度等“硬約束”有力、有效。所以，品牌文化更強調這種“軟約束”作用及其運用。
質量是品牌的生命
幾乎所有的世界名牌，都是以上乘的質量作為的堅實的基礎和後盾的。雖然產品的競爭表現為品牌的競爭，但是，品牌競爭所依靠的則是產品的內在質量。一個品牌成長為名牌靠的是質量，一個品牌在市場上衰退也大多是因為質量出了問題。所以，也可以說，質量是品牌的生命之所係。質量不是現代企業品牌戰略的充分條件，但是，卻是一個必要條件。
在GE，傑克·韋爾奇一直認為如果一個機構發展迅速而且靈活，它自然有好的質量。但事實並非如他所想，韋爾奇認識到這一問題後坦白說：
“我們證明了你可以快速成長而且行動敏捷，但可能沒有出色的質量。”
在把通用電氣與一些公司衡量比較之後，已很清楚地看出差距，通用的產品和生產工序亟待提高。韋爾奇說：
“我們推出的每一代新產品和服務水平都在提高，但還不足以使我們的質量趕上那些卓越的跨國公司的水準，他們以自身具備的頂級質量在激烈的競爭環境中得以生存。”
的確，通用的產品和生產工序還沒有達到世界頂級質量水準。惠普、摩托羅拉等大公司占據了質量領先的地位，很久以來一直被視為世界頂級質量產品的代表。因為這些公司遭受了“來自亞洲的颶風的襲擊”，他們的亞洲競爭對手的產品質量已達到新的水準，摩托羅拉等美國公司被迫提高質量水平，否則就要接受倒閉的厄運。這樣一來，通過多年異常的努力，他們的質量水平達到或者超越了全球所有的競爭對手。
其他公司在質量方麵技高一籌，韋爾奇對此形勢不可能熟視無睹。他決心將對質量的追求融入通用文化並貫穿始終。他如此專注於質量，幾乎到了沉醉於其中的狀態，並且動員整個公司全力以赴。因為他確信質量的改進將成為通用電氣發展戰略方麵的新突破，將使通用電氣成為全球最具競爭力的公司。
韋爾奇會大加讚賞那些靠努力工作來提高質量的員工們：他們頂風冒雪幹了整個通宵來修理火車機車零件；他們為排除汽輪機或CAT掃描儀的故障廢寢忘食，連續工作幾天幾夜，以確保該設備在交貨期能夠正常運轉。但是韋爾奇希望避免這種不必要的工作，他希望改進工作程序以便第一次努力就達到盡可能完美的境界。
韋爾奇永不滿足，他覺得使產品質量達到或超過通用的競爭對手還是遠遠不夠的。他說：
“我們要做的更多。我們想改變競爭的狀況，不僅要超越我們的競爭對手，而且要把質量提升到一個全新的水準。我們要使我們的質量對於我們的客戶是獨特的、物有所值的，有助於他們的成功，成為他們唯一真正值得的選擇。”