一個好的企業領導者必定有著一套好的用人之術。“知人善用”，每個人都有自己最擅長的技能，把適當的人才放在適合的位置上，發揮人才的最大價值，才是真正高明的領導藝術。
第8招：知人善任，為員工提供合適位置
在使用人才的時候，需要注意“量體裁衣”，要給予適合人才一展拳腳的崗位。
現在企業之間的競爭，其實就是企業人才之間的競爭。擁有了人才，就擁有了在競爭當中克敵製勝的法寶。作為公司的領導者如果不懂得知人善用，隻會白白浪費了人才優勢。“知人善任”，這話說起來容易，但真正實行起來就難了，特別是“善任”。善於用人的領導者，不光要考慮人才的資曆以及在任用前後可能會遇到的各種問題，還須具有一定的遠見和魄力，不然是很難做到“知人善任”的。
當一個企業領導者在不斷感歎自己手下人才匱乏的時候，其實更應該考慮自己是否做到了人盡其才。是否在不知不覺當中浪費了人才資源。
福特公司工程師哈羅德·斯伯利特曾經大力主張生產一種微型貨車，他敏銳地覺察到這種微型貨車將會是未來汽車製造業的發展趨勢。但是，作為福特公司的領導人，亨利·福特二世還在為之前埃德塞爾開發微型貨車的失敗耿耿於懷，他認定自己的能力比不上自己的前人埃德塞爾，他認為他都做不到的事情，自己自然也做不到。
正當斯伯利特躊躇滿誌地提出自己製造微型貨車的意見時，福特毫不猶豫地拒絕了。斯伯利特因此對福特公司失望透頂，他認為這家公司已經不能滿足自己的發展要求了，於是就有了另謀高就的想法。
當斯伯利特離開福特公司的消息傳出時，沃爾沃、通用汽車等福特的競爭公司紛紛向斯伯利特拋出了橄欖枝。最後，福特公司第一死敵——通用汽車捷足先登，得到了斯伯利特的垂青。在這裏，斯伯利特研製微型貨車的想法得到了該公司總裁艾科卡的全力支持。在研發新型車上，斯伯利特用了足足5年時間。其間，他也經曆了無數次的挫折和失敗，但是艾科卡始終對他充滿了信心，對他的一切需求都供應無度。
5年後，斯伯利特的新型微型貨車終於上市，並大受歡迎，成為通用汽車的支柱產業。斯伯利特終於在通用汽車完成了自己未了的心願，他自己也從此登山了事業的高峰。
從上麵的例子我們可以看出，斯伯利特之所以離開福特公司，是因為該公司無法滿足他的崗位需求。一個不適合自己發展的崗位，誰還願意留下呢？但是通用汽車總裁艾科卡眼光獨到，為斯伯利特量體裁衣，用合適的崗位和全力的支持招攬到了他。最後，事實證明，斯伯利特沒有讓人失望，他為通用汽車公司創造出了他人無法超越的業績。
英國管理學家德尼摩曾經說過：“任何人都有他自己該有的位置，隻有將一個人放在適合他的位子上，才能發揮出他身上的潛能。”
那麼，領導者如何給員工量體裁衣呢？
第一，根據員工的性格特點
每個員工都有自己的性格特點和個人愛好，對企業的領導者來說，應該按照員工的優點和喜好來合理地分配工作。就比如，讓成就欲望比較高的員工單獨去做一件有挑戰的事兒，並在他完成任務後及時給予肯定和讚揚，提升其工作的積極性；讓有權力欲望的人，按照他們的能力擔當相適應的管理職位，同時要加強員工對企業的認同感，增強員工之間的凝聚力，這樣才能激發員工的工作熱情。
第二，根據員工的愛好和專長
“聞道有先後，術業有專攻。”這句話是亙古不變的道理，是我們老祖宗總結出來的精華。假如我們把瓦匠調去做木匠的活，將木匠調去做瓦匠的工作，最後不僅工作效率低，也會把事情做得一塌糊塗。每個人都有自己的長處，而企業領導者該做的就是給予每個人才適合發展的道路。量才適用，需要按照不同人才身上的不同素質來安排相應的崗位職責，將合適的人才放到合適的位置上，同時，在做這些工作之前，企業領導者要注意記住人與人之間的性格、氣質、興趣和專業等之間的差距，發現他們的專長。
對許多企業來說，知人善任或許是一件難事，需要領導者花費大量的時間、精力，去觀察、了解一個人才的能力範圍。有時候，為了一個關鍵位子的適當人選，領導者會大傷腦筋，會使企業領導者行事過於小心翼翼。這種小心翼翼是必需的，否則，當發現因為用人不當而造成重大損失時，就無可挽回了。這樣的教訓，在企業當中並不少見。
將一個有才華的人才放到合適的位置上，才能發揮其特長，才能施展出他身上的才幹。如果把不適合的人強行放到不適合的崗位上，就會造成員工既無法完成企業設定的目標，又會造成員工心中的不滿，從而造成企業工作效率的降低，也是對人才資源的浪費。企業領導者必須時刻謹記，對人才就該“量體裁衣”、“知人善用”。