而且，常常“立功”的人大多是一些工作中的拔尖人物，他們才智出眾，工作勤奮，成績喜人，他們的效率是衡量工作效率的一個標杆，他們是眾多員工的一個榜樣力量。如果有功者的努力得不到領導者的肯定，那麼其他員工還會努力地為你工作嗎？幹勁不足的員工看到立大功的人都沒有得到什麼，自然不會產生羨慕心理，更不會有什麼幹勁了，這就形成了一種惡性循環，很難發揮激勵作用。反之，對他們進行重賞，可以創造一個“先進光榮，落後可恥”的氣氛，這樣才能在企業中形成榜樣效應，有利於提高企業內部的整體效率，保證企業立於不敗之地。
瑪麗·凱是一個被報刊稱為“嬌小女人”、“像木蘭花一樣好看可愛的女人”，她同時也是一位成功的女老板、化妝品業中的女強人。瑪麗·凱的成功和重視對員工的重賞是分不開的，在這一點上她也堪稱典範。
為了激勵公司推銷員搞好推銷，瑪麗·凱規定：凡連續三個月推銷3000美元產品的推銷員，可以獲得一輛乳白色的“奧茲莫比爾”轎車。諸如此類的獎品隨著推銷產量的增加而逐級增加，一直到一等獎是一輛粉紅色的“凱迪拉克”轎車，頭獎則是一個鑲著鑽石的黃金製作的黃蜂，並且在隆重的“美國小姐”加冕儀式上頒發。這些獎勵是真正的重獎，而且與崇高的榮譽連在一起，這無疑大大刺激了推銷員的積極性，瑪麗·凱化妝品公司的銷量與日俱增。
瑪麗·凱之所以推出這種重賞獎勵，來自於她在史丹利公司工作時的一段經曆，那時有些女推銷員工作非常出色，因此獲得“推銷皇後”的獎勵，瑪麗發誓第二年也要贏得獎賞，後來這個目的真的達到了，可是瑪麗·凱得到的獎品卻隻是一個誘魚用的水中手電筒，這讓她覺得失望極了，哭笑不得。
由此，瑪麗·凱深刻地認識到，在公司裏，獎勵員工的時候絕對不能馬虎了事，必須要能舍得下“血本”，要真心體現出優秀推銷員的價值。她是個富有想象力的人，於是就有了粉紅色“凱迪拉克”和金黃蜂的出現。
奧茲莫比爾、凱迪拉克和金黃蜂……一個公司能如此豪爽地犒勞自己的員工，令人震撼。如此行事，員工又怎能不用心做事，怎能吝嗇付出？這就會形成人人力爭上遊、爭先恐後去立功的良好局麵，製造出一批又一批而不是一個或幾個立功者，企業興旺發達也就不是什麼難事。
你舍得對員工“下血本”嗎？
第56招：獎金的多少應根據業務能力漲停
獎金是對員工的工作肯定，合理的獎金製度應該根據員工業務的完成額度的多少來決定，這樣才能讓員工充滿動力，充滿目標。
獎金是員工績效和薪酬管理中最為重要的手段，在傳統的企業管理中，獎金一般都是平均分配的，人人有份或者輪流“坐莊”。在這種情況下，向員工們發放獎金雖然也是一種物質激勵方法，但是實際效果卻往往不夠理想。在工作中，你是否有這樣的經曆？得到了獎金，你很高興，但是你發現那些工作不如你勤奮的人也得到了相同的獎金，你會怎麼想？是不是會覺得自己所做的和所得到毫無關係，很快就會不在意自己的工作是否努力？
事實上，一套獎金計劃能否成功的要素之一便是：使員工相信經過自己的努力可以獲得相應的獎勵。因此，隻有為員工提供有競爭力的工資，並將員工的獎金與業務目標掛鉤，才能發揮財富激勵的最大效果。
在愛立信公司，業績與員工工資沒有特別的關係，但與員工的獎金卻有很大關係。愛立信員工的獎金與公司的業績成一定比例，但並非正比例。他們的獎金一般可達到員工工資的60%，對於成績顯著的員工，還有其他補償辦法。
員工在愛立信得到提薪的機會一般有幾個，職務提升、考核優秀或有突出貢獻。被評為公司最佳員工者和有突出貢獻的員工都有相應的獎金，突出貢獻獎、最佳員工獎、突出改進獎的獎金額度一般不超過其年薪的20%。