大體來說，員工的福利項目可以分成兩類：一類是強製性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、家庭財產保險、旅遊、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。
隨著員工們對福利的需求日增，福利在整個報酬體係中的比重越來越大，甚至成為企業一項龐大的支出（在外企中能占到工資總額的30%以上）。但一個越來越突出的問題是：對員工而言，福利的激勵性不大，有的員工甚至還不領情，福利計劃無法發揮必要的成效——留住並激勵員工。
企業從巨額的福利投資中得到很少甚至得不到回報，福利失去激勵作用，原因何在呢？事實上，應當歸責於我們的領導者沒有深刻地認識福利的功能，沒有下工夫去研究福利如何管理，或者沒有隨著環境形勢的變化，及時地去改善我們在福利管理上存在的不合理的現象。
那麼，領導者應該如何強化福利的激勵作用呢？
1.以員工的貢獻為基礎
企業采取福利措施，目標是使員工行為與企業行為保持高度一致，有效地將廣大員工團結在一起，齊心協力，實現企業利潤最大化。福利從本質上講又是一種補充性報酬，既然是報酬，應當以員工支付合理勞動為對價，以員工的貢獻為基礎。因此，領導者可以將福利設定不同的等級層次，規定什麼樣的福利屬於保障性福利，是全體員工都應享有的；什麼樣的福利屬於績效性福利，隻有工作績效達到時才能享有，而且達到不同的績效，享受不同的績效福利。
2.對福利政策進行適當宣傳
對於某些員工來說，福利似乎是看不見、摸不著或者想當然的東西，這種觀念勢必會削弱福利的激勵效能。為此，企業應當采取恰當的宣傳渠道，將企業的福利政策告訴所有員工。比如，把福利政策明明白白寫進員工手冊，讓員工都清楚企業有什麼福利，不同的福利對自己的要求是什麼，明確自己應該朝什麼方向去努力。這是企業應盡的義務，也是尊重員工知情權的需要。
3.適當采取自助式分配
由企業領導者為員工確定安排福利的傳統時代已經過去了，不同的人有不同的需要，員工需要的是能夠滿足需要、適合他們自己的福利。因此，領導者在福利分配上應當充分尊重員工的需要，令員工發揮主動性，適當采取“自助餐”式的福利分配方式，最大程度地滿足不同員工的差異性福利需要，如此激勵效果才會顯著。不過，這種方式需要企業有能力提供可選擇的多樣化方案，而且要本著“人無我有、人有我精”的原則，盡量搞出富有自己特色的福利，有特色才有吸引力。
4.適時增減福利項目
一般來說，企業績效隨著市場環境變化會有起落，企業的福利一定要及時反映企業績效的變化。企業績效轉好，應當適時地增加一些新的福利項目；企業績效下降了，也要相應地暫時性裁減部分福利項目。通過員工福利變化，要讓員工感知企業生存的變化，取得員工對企業的認同感，如此也就能夠激發員工的主動性和積極性。
5.福利要公正兌現
這裏所謂的公正兌現，一方麵是指，企業領導者要說到做到，言行一致，對員工作出的福利承諾，在時機成熟時一定要兌現，否則就有失信於人，弄巧成拙；另一方麵是指，給某些員工發放特別福利時要依據政策而言，要讓其他員工心服口服，讓他們了解該項福利確確實實是該人應當享有的。
第59招：讓精英入股，股權“鎖住”員工
員工持股計劃的奧妙就在於將員工的收益與其對企業的股權投資相聯係，使大家的行為與利益都高度統一在公司的經營目標上，從而激發員工對公司的關切度和參與工作的熱情。
微軟公司1975年創辦之時，隻有3名人員。如今，微軟公司擁有3萬名員工，市值達2000億美元，名列全球第二。在當今這個跳槽普遍盛行的時代，為什麼微軟能夠“生產”數以千計的百萬富翁，且對公司忠心耿耿？原因隻有一個，那就是微軟利用股權策略網羅並留住了眾多頂尖人才。