例如，有些企業過分強調工作的效率，往往把員工在工作中需要做的知識總結的時間、改進或創新需要的思考和討論時間等都忽略了。這些都是重要但不緊迫的事情，看起來短期影響不大，但很可能令那些勤懇上進、胸有大誌的員工產生再幹下去也沒有發展前途的感覺，於是在失望中尋找新的企業。
因此，除了為員工提供升值和培訓的機會外，領導者還要從長遠著手培養員工，給員工提供一個良好的平台、一份長遠發展的事業，提供可持續發展的機會和空間，這樣會讓員工感到選擇公司不隻是選擇了一份工作，更是選擇自己一生的事業，如此自然會全力以赴地投入工作。
可以說，穀歌取得的成功源於其創辦人——當時還是學生的拉裏·佩奇和謝爾蓋·布林非凡的想象力。時至十幾年後的今天，穀歌已然發展成為擁有2萬名員工、市值高達200億美元的全球搜索引擎霸主，其成功的秘訣還在於他們重視人才，努力給每一位人才提供發展事業的平台。
作為信息產業，創新是一種持續性的生產力。為了鼓勵創新，穀歌鼓勵員工在上班時間嚐試不同的事情，員工可以利用20%的工作時間做自己工作以外的事情，這可以理解成一個星期一天或是每五個星期一個星期，拉裏·佩奇認為“總結提煉、分享學習、使用和創新，需要給員工一些時間”。這一點很特別，公司很多產品就是在這20%的時間裏開發出來的，比如穀歌新聞和穀歌電郵。
另外，穀歌還鼓勵員工們通過自主創新發展自己的事業，這可以是內部創業，也可以是外部創業。員工外部創業時，穀歌創業管理機構會根據投入的創業基金、創業者的智力和技術等劃分股份，作為合資方入股新創立的企業。當然，新創立的企業一旦盈利就必須按照比例與穀歌分成，成果顯著。
就這樣，穀歌對每一位年輕人都充滿了吸引力，穀歌優秀的計算機科學專家遍及世界各地，穀歌精彩的創新也來自四麵八方。
員工能否忠誠於一個企業，他們又為什麼要忠誠貢獻，其中最關鍵的因素是，在他們的成長道路上，作為領導者是否能夠對他們多多栽培。有多少企業願意讓一線工作人員，特別是骨幹人員，將10%~20%時間花費在創新上或知識傳承上呢？重視眼前利益，而忽略長遠利益，這就導致了留不住人才。
一個企業人何以擁有成功人生？這是一個目標管理的問題。企業在高速發展一段時間後，就會發現，員工專業能力稀釋了，導致了質量問題、成本控製問題、客戶滿意度問題、員工流失率問題。這時候，企業就不得不調整目標，放慢發展速度，加強員工專業方麵的訓練，調整幾年，再重振旗鼓。也有些快速發展的企業，因為員工能力和創新跟不上競爭的要求，就倒下了。
鑒於此，領導者一定要及時了解員工對環境的需求和想法，盡力提供有利於其施展才能的環境，給予有能力的員工一定的發展空間，鼓勵他們勇敢地創新，大膽地嚐試，自由地發揮，讓他們有充分的自由去做一些自己想做的事情，實踐自己的一些想法，這對於企業隻有益處沒有害處。
當然，要給員工一個發展事業的平台，還要注意把員工放到合適的地方去，我們在後麵的章節中將對此詳細闡述。
第71招：不斷挑戰極限，引爆員工的潛能
自古以來，就有這麼一個傳說：鯉魚隻要跳過龍門，就可以變成龍。鯉魚的祖宗把跳龍門的事一代一代傳下去，告訴自己的子孫，並且鼓勵它們去跳龍門。這不僅是出於“望子成龍”的心理，而因為在鯉魚家族裏如果能有一條鯉魚成了龍，豈不是全族的光榮？因此，世世代代，年年月月，鯉魚們都去跳龍門。
可是，沒有一條鯉魚能跳過龍門。河裏的烏龜勸告鯉魚說：“‘鯉魚跳龍門’，這是不切實際的癡心妄想。你們應有自知之明，何必去白花力氣呀！”鯉魚回答說：“不錯，我們鯉魚至今還沒有能跳過龍門的，但因為這樣高標準要求自己，鍛煉了我們鯉魚跳躍的本領，所以才能勝過河裏所有的水族，登上跳高冠軍的寶座。”
盡管沒有鯉魚能夠跳過龍門，但是“跳過龍門就能成龍”這一目標，一直激勵著世世代代的鯉魚們不斷地跳龍門，正是這樣一種高期望值的激勵措施，煉就了鯉魚們跳躍的本領與生存的才能。聯係到企業管理，隻有不斷地提高要求，利用高期望的願景激勵機製，才能最大限度地引爆員工的潛能。
在實際工作中，不少領導者們會發現這樣一個問題，有些員工原本是能力出眾的，而且工作熱情也很高，但是工作時間一長，尤其是有所成就之後，他們就會滿足現狀，不再積極進取，很多還淪為不起眼的人。麵對這種員工，領導者應采取的激勵辦法正是：不斷地提高要求，發展員工的能力。