能力出眾、鬥誌昂揚的員工更喜歡迎接挑戰，如果領導者能不斷地提出高標準的目標，為他們提供新的成功機會，他們的潛能就會不斷地釋放，進而作出更為優秀的表現。美國一位名為克雷格的管理顧問說：“設立高期望值能為那些富有挑戰精神的賢能之士提供更多機會，這是激勵人才的關鍵。”
IT行業的元老級人物堪查爾斯·西蒙伊、史蒂夫·鮑爾默在微軟的成長曆程就是很好的例子。
1980年，西蒙伊加盟微軟公司，之前他已經在IT行業取得了不俗的成績，他原以為自己在微軟的工作會很輕鬆，但是很快他就發現蓋茨給他的工作多麼富有挑戰——進行電子表格程序、貿易圖形顯示程序和數據庫應用程序軟件的創作。微軟提供的舞台讓西蒙伊找到了挑戰自我，挑戰極限的快感，最終他憑借自己的努力完成了3個軟件的創作。
微軟從1981年開始開發WINDOWS操作係統，當時已經是微軟商務經理的鮑爾默挺身而出，承擔起開發的責任。蓋茨隻說，如果視窗軟件不能在1985年春前上櫃台銷售，他就要鮑爾默走人。在當時這個挑戰性的工作幾乎是一個不可能完成的任務，不過鮑爾默卻體驗到了挑戰的快樂，最終他沒負蓋茨所望，1984年11月成功地把Windows3.0推向市場，不僅使自己聲望大增，還贏得了總裁的位置。
對此，蓋茨解釋道：“微軟覺得，有一套嚴格的製度，你就會做一個很規矩的人，但你的潛力發揮到70%就被限製住了，微軟要每個人都做到100%。特別是做軟件，需要人的創造力，所以微軟有一種激勵的文化，如果你現在的情況能做到70%，那公司給你資源，公司給你方向，公司給你鼓勵讓你去達到100%”。
當公司給員工的資源也夠了，給的待遇也夠了，給的獎勵也夠了，那麼員工還追求什麼呢？在微軟，這個答案是唯一的，那就是對員工不斷提出更高的要求，讓他們開展挑戰性的工作，為他們提供新的成功機會。
的確，一個真正吸引人的公司應該是一個能夠讓員工不斷挑戰自我的公司。噴泉的高度不會超過它的源頭，思想高度決定人生高度。一個人隻有不斷地挑戰，才能使自己的思想才更積極，眼界更寬闊，進而激發內在的潛能為無限的成就，那麼，未來的高度就有可能“會當淩絕頂，一覽眾山小”。
更為重要的是，這些被委以重任的員工在這種激勵的鼓舞下，能夠深刻地體會到領導層對他的信任和期望，能夠感受到自己晉升的可能，從而激發出強大的精神動力，不遺餘力地投入工作，從而形成良好的企業文化氛圍，人人都對自己抱有較高的期待，人人都渴望更大的成功，這對企業無疑是非常有利的。
因此，對於自己的員工，尤其是滿足現狀的員工，領導者要學會不斷地提高要求，給他們提供新的成功機會。當然，這裏需要掌握一定度，過度的期望則會加重員工的心理負擔，令人惶恐不安，有時還會產生反抗的心理。
第72招：優勝劣汰讓企業充滿活力
“適者生存”是自然界的生存法則，同樣適用於企業員工生存、發展的金科玉律。競爭對個人和企業本身的確是慘烈的，但對於個人與企業的進化也是非常有利的。
為了增強企業的活力與競爭力，在公司內部的用人機製上，管理者需要遵循適者生存、不適者淘汰的原則，及時地裁減冗員，將那些不勝任工作的員工淘汰下去。這樣一來，一方麵減輕了企業的負擔，另一方麵也使留下來的精英時刻有一種危機感，也就是“今天工作不努力，明天努力找工作”的效果。
百事可樂公司是一個成功運用優勝劣汰用人法則的世界性大公司。該公司的產品行銷全球，在國際市場上長盛不衰。該公司主管韋恩·卡洛韋被問及他的公司是如何取得這一切的時候，他肯定地回答：堅持優勝劣汰的用人法則。
卡洛韋對他的員工大多數都了如指掌，他親自製定下屬各類人員的能力標準，每年至少一次和他的下屬共同評價他們的工作。如果這個下屬不符標準，也許會再給他一段時間以觀後效；如果已達到標準，就會在第二年習慣性地提高要求。經過評估，公司的工作人員一共被分為四類，采取四種對待方式。第一類，最優秀者將得到晉升；第二類，可以晉升但目前尚不能安排；第三類，需要在現有的崗位上多工作一段時間，或者需要接受專門培訓；第四類，最差者將被淘汰。
無獨有偶，日本的鬆下公司每季度都要召開一次各部門經理參加的討論會，以便了解彼此的經營成果。開會以前，公司領導會把所有部門按照完成任務的情況從高到低分別劃分為A、B、C、D四個等級。開會時，由A級部門首先報告，然後依次是B、C、D級報告。這種做法就充分利用了人們的競爭心理，這樣一來，所有人都會努力提高業績，因為誰也不願意排在最後。