中國家電第一品牌海爾集團也是一樣，他們將優勝劣汰的自然法則作為激勵法，而且還直接將把企業變成了“賽場”，讓每位員工參賽，提出“變相馬為賽馬”的用人理念。海爾的賽馬規包括三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是適職適能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。對人才的任免考核講求公平、公正、公開，簡稱“三公”，決不搞“暗箱操作”。在這裏，隻要進入公司的員工都可以參賽，所有的人都是賽手，所有的崗位都是賽場，人人都能升遷，而且向社會全麵開放，不分年齡大小、身份貴賤、資曆高低，隻要有技能、活力、奉獻精神和創新精神，這裏就是人才馳騁的賽場。也就是說，隻要員工工作績效突出，又具備相應的素質能力結構，可以勝任較高職位要求，那麼員工個人就可以按照規定的步驟得到升遷和提升。
不過，凡事不能走極端，走極端必然走向反麵。優勝劣汰製是以員工競爭為基礎，競爭搞過頭了，也會走向反麵，導致同事之間的關係緊張，企業處於一種人心惶惶的氛圍，團隊合作幾乎沒有，在員工心裏上便成了一件十分有壓力的事情。因此，管理者在使用前一定要慎而又慎，不妨使用“末位淘汰”製。
“末位淘汰”是指對某一範圍內的工作人員實行位次管理，規定其在一定期限內，按特定的標準對該範圍內的全部工作人員進行考核並據此排出位次，並將位次列在前麵的大多數予以肯定和留任，而將居於末位的一個或幾個予以否定和降免職的製度。淘汰末位者不是孤立的，而是保留比被淘汰者合適的、優秀的人員，同時讓出位置給新的比被淘汰者合適的、優秀的人員。
當然，末位淘汰的目的並不在於員工的流失，而是給員工施以壓力。在末位淘汰的壓力下，員工為了免遭淘汰，繼續從事原有的工作，得到原有的待遇，就會加倍努力，進而使員工之間產生強烈的競爭氣氛。末位淘汰的另一優點就是可以直接單純地優化隊伍，不斷地為企業補充新鮮血液，保持活力。
不過，管理者在進行末位管理時要注意保證公平性和合理性，否則不僅會失去人才，還會引起其他員工的恐慌，使他們得不到肯定且沒有安全感，很容易引發一係列負麵效應，甚至導致企業的不穩定。
總之，市場經濟條件下，員工間競爭如同逆水行舟，不進則退。優勝劣汰、適者生存是激發員工競爭意識的一種策略，管理者在實踐中必須結合自身的實際情況和管理需求來貫徹這一管理理念，使企業永遠充滿活力，進而處於不敗境地。
第73招：設立“假想敵”激發員工的鬥誌
給員工設立“假想敵”，激發員工的鬥誌，“假想敵”一定要比員工本身要強，才能激發隱藏在員工內心的潛能。
每一個人都有被尊敬的需要和成長發展的期望，其潛在心裏都希望自己“比別人站得更高”，或“比別人更重要”，從心理學上來說這種潛在心理就是自我優越的欲望。即使一個人的競爭心很弱，也會有這種欲望。當這種自我優越的欲望出現了特定的競爭對象時，其超越意識就會更加鮮明。
一個有上進心的員工最怕的是沒有對手，如果沒有對手，他就容易看不清自己能力上的缺陷，就會失去進取的動力，也就無法激發其最大的潛能。很多員工能力出眾，工作表現優秀，卻常常抱怨工作沒勁，其中缺乏競爭對手是主要原因之一。
所以，管理者要善於利用員工的這種心理，給團隊的每一個人設立一個競爭的對象，讓員工知道競爭對象的存在和超越對方的重要性，從而激發起他們爭強好勝的競爭意識，並且體會到競爭帶來的快樂。當員工們你爭我搶、全力以赴地為公司作出貢獻時，管理者的工作也就做到極致了。
那些聰明的管理者都深知這一點，所以他們會時常利用員工的這種自我優越的欲望，為其設立一個競爭的對象，讓對方知道競爭對象的存在，進而輕易地激發起員工的工作熱情，從而讓他們主動展開競爭，工作效率自然就會提高。值得一提的是，這種方法不僅適合單個的個體，也同樣適合團隊。
下麵的故事就是很好的例證。
瓊斯先生是溫哥華一家航運公司的總經理，他提拔了一位非常有能力、有潛質的人到一個生產落後的船廠擔任廠長。可是半年過後，這個船廠的生產狀況依然不能達到生產指標。為了激勵工人們完成規定的生產指標，他曾用了加大獎金力度、優勝劣汰等多種激勵方法，但怎麼也不見效果。