擔任會議主持人的王主任看兩人吵得越來越凶，於是適時地插話說：“老周，聽報告沒有通知你，這不是小李的責任，是我沒有要他通知你。我想你們負責的都是同樣的工作，如果兩人都不在崗位，那遇到問題就無法處理。再加上你經驗比小李多，若出現什麼緊急情況都能妥善地處理，所以我就讓小李一個人去聽報告了。你如果有意見就跟我提吧，不要責怪小李了。”
老周聽了王主任的話，感到剛才的自己有些太衝動了，於是主動向小李致歉，矛盾解決了，會議也開始順利地進行著。
盡管會議的管理者為會議的順利召開做了認真的準備，但計劃永遠趕不上變化，在會議進行的過程中往往還會出現一些意想不到的局麵和情況。比如有時候，員工可能會借會議提出一些較尖銳的問題，或者提出一次本不屬於此次會議的問題，故意出難題為難管理者，為了避免難堪，你可以明確地告訴他，這個問題不屬於本次會議的議題，等到下來或者會後再來討論解決。總之，不管遇到了何種突發事件，管理者一定要保持頭腦冷靜和清醒，通過自己的應變能力處理那些突發事件。下麵是一些常見的突發事件及處理方法，可供管理者借鑒：
第一，開局冷場。在會議開場時，無人發言或與會者無任何反應，陷入冷場時，管理者應分清原因，分別采取相應的對策措施。
一是若與會者沒有任何思想準備，一時難以發言，尤其是事先沒有打招呼，一般情況下，臨時召開會議就容易出現冷場，此時，作為管理者，你可以鼓勵大家先談不成熟的意見，然後在討論中補充完善，這可使大家先做短暫的準備，然後發言。
二是與會者對所討論的議題不理解、不明白而感到無從開口時，管理者應詳細地、明確地交代議題，對與會者進行耐心啟發。
三是當會議議題直接涉及和關係到多數與會者的利益時，因大家心有顧慮而容易造成冷場，對此，管理者應事先啟發與其利益關係不太大的，或者是先讓大家公認比較正直、公道的人發言，然後再逐步深入，取得最後的勝利。
四是會議議題有一定的難度和複雜性，與會者一時無法提出明確的意見而出現冷場，這時管理者就要起帶頭作用，可以由淺入深，啟發大家開動腦筋，逐步接觸問題的實質，也可以選擇分析能力強、比較敏銳的與會者率先發言，借此來打開突破口，再引導大家討論發言。
第二，氣氛沉悶。氣氛沉悶是會議中經常出現的現象。作為管理者，讓會議陷入沉默和冷場，將是一個失敗和不合格的管理者。因此，當會議氣氛出現沉悶的時候，管理者應積極思考沉默的原因，然後有針對性地采取對策。一般，會議中的沉默通常有以下幾種情況：
一是害羞、膽小的沉默者。有些與會者膽小，讓他們在眾人麵前講話時，他們就會舌頭發緊、全身發抖。對於這類與會者，管理者不應問一些使人難以回答的問題而使這種人感到難為情，而是要問一些你認為他們能夠回答的問題，幫助他們克服發言時的不安心理。
二是出於某種顧慮而沉默不語。盡管有些與會者對議題有較好的意見和看法，卻因為某種顧慮而沉默不語。對於這種情況，管理者應想辦法打消這些人的顧慮，支持他們發言。
三是清高的沉默。若與會人員清高閉守、不肯多言而保持沉默，管理者就應該多給他們一些鼓勵和尊重，因為這一類人往往閱曆較深、比較嚴謹、有自己的見解。他們一方麵想表現自己，另一方麵又擺出一副清高不凡的架子。而管理者的鼓勵和尊重可以讓他們感受到自己的重要。
四是無所謂的沉默。當會議議題與部分人關係不大時，有人會認為議題與己無關，於是便抱著無所謂的態度而不願開動腦筋思考。此時，管理者應采取恰當的方法把他們引導到會議議題上來，促使其思考問題。
五是對立的沉默。這類人要麼是對議題有不同意見不想說，要麼是對主持人有意見不願說，反正就是不把自己的意見表達出來。對此，管理者應拋開個人恩怨，主動引導他們發言，然後再通過親切的感情和語氣使他們改變態度，並對他們的發言持重視態度，鼓勵他們講出自己的真實看法，對不正確的意見也不要介意。